□ 胡立彪

胡潤研究院日前發(fā)布“2020胡潤中國500強民營企業(yè)”，安踏體育以2000億元的價值位列榜單第46位，成為國內(nèi)體育用品界當之無愧的“一哥”。

在國內(nèi)體育用品界，說到“一哥”，人們大多會想到李寧，但那是以前的事。在這次胡潤榜單上，李寧以820億元的身價排名第125位，遠遠落后于安踏。面對這樣的現(xiàn)實，站在李寧的角度或許要這樣說：“不是我不努力，而是對手太優(yōu)秀了?！?/p>

最能體現(xiàn)安踏優(yōu)秀特質的，是其在2009年做的一件非常漂亮的事——花3.32億元收購了知名運動時尚品牌斐樂（FILA）。自從擁有了這個意大利品牌在中國的商標使用權和專營權，安踏便踏上一條快速發(fā)展的逆襲之路。

斐樂2007年被百麗集團收購，但由于經(jīng)營不善，斐樂在中國的品牌影響力和高端形象都日趨邊緣化，整體業(yè)務處于虧損狀態(tài)。而換了安踏這個新主家之后，斐樂就開始了大蛻變。安踏將其定位于高級運動時裝，秉承“LIVE YOUR ELEGANCE身悅動 心優(yōu)雅”的品牌理念，顛覆傳統(tǒng)運動形象，以意式優(yōu)雅風格傳遞百年不變的熱情與活力，并獲得了中國馳名商標的美譽。經(jīng)過10年精心打造，斐樂在中國運動休閑市場大放異彩，規(guī)模擴大了20多倍。如今，斐樂品牌的收入占到安踏總收入的近一半。

經(jīng)營斐樂讓安踏嘗到了甜頭，于是在品牌收購的路上越走越遠。此后數(shù)年時間，安踏一直在運動品牌里挑挑選選，網(wǎng)羅了不少不錯的品牌，如韓國戶外品牌Kolon、日本冬季運動品牌Descente、童裝品牌Kingkow等。截至目前，安踏旗下已經(jīng)擁有近30個品牌。

品牌收購為安踏注入了新鮮血液，但企業(yè)發(fā)展僅靠買買買是不行的，必須還得有其他真本事才行。安踏的真本事的確不少，其中對經(jīng)營模式進行大膽變革尤其令人嘆服。這一變革其實也是從收購斐樂的2009年開始的。2008年北京奧運會之后，國內(nèi)體育運動各品牌相繼陷入庫存危機，深層原因是傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式出了問題——品牌與經(jīng)銷商（加盟商）之間是買賣關系，把貨賣給經(jīng)銷商，剩下的事便全看經(jīng)銷商怎么做了。這樣雖然品牌商沒有負擔，但經(jīng)銷商常會因判斷不準行情而出現(xiàn)庫存，庫存壓力自然會向品牌商傳導。這種情況在線上渠道崛起后變得愈發(fā)嚴重。

為了改變這種情況，安踏決定采用線下業(yè)務和線上業(yè)務雙驅動的模式，實現(xiàn)營銷一體化，即走直營之路。直營的好處顯而易見：直達消費者，更方便補貨、配貨、調(diào)撥，所有運營數(shù)據(jù)實時分析，供應鏈快速反應，可實現(xiàn)高效率、低庫存。這種改革先從剛收購的斐樂開始，結果證明非常有效?，F(xiàn)在斐樂的O2O銷售已經(jīng)超過30%。而要在全集團鋪開這種模式，最大的難點是將眾多加盟店轉為直營店。安踏在全國有超過1萬家加盟店，要將這些店都轉為直營店，需要花費一大筆錢。安踏目前已經(jīng)回購了3600家門店，花費金額約20億元，相當于集團半年的利潤，這需要相當大的魄力。

業(yè)內(nèi)人士認為，安踏回購門店實行直營的一個現(xiàn)實背景是，安踏有意進行品牌升級。從2009年站在中國奧委會身邊，累計投入超過50億元支持中國體育發(fā)展后，安踏有機會運用國旗元素進行設計，進而將自己的品牌順利帶入更高的檔位。安踏做好零售模式的轉型，能夠有效控制品牌、產(chǎn)品、渠道及用戶之間的觸達與便利性，更加去中心化，扁平化運營更利于及時上傳下達、下情上達，運營效率得到極大地改良，有利于多品牌運營效率的疊加。

看來，10年運籌，10年耕耘，安踏是下了大功夫、花了大代價的。正如有首歌所唱：“不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹，沒有人能隨隨便便成功?！背蔀閲鴥?nèi)體育用品“一哥”，安踏不白給。

《中國質量報》【你說我說】