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“革命尚未成功，同志仍需努力”，大賣場雖然已經(jīng)熬過了最艱難的時間，但還未找到自己的大道。2018年，大賣場在改革方面出現(xiàn)了令人耳目一新的地方，比如基本全部實現(xiàn)O2O一小時送達(dá)、創(chuàng)新門店模型、重視自有品牌，這些動作直觸痛點，將成為未來大賣場發(fā)展的常規(guī)要素之一。但是也要看到，大賣場的衰退還沒有終止，這一業(yè)態(tài)的生死存亡危機(jī)還沒有解除，外資零售的反應(yīng)更為強(qiáng)烈，家樂福、麥德龍、樂天瑪特、歐尚，這些曾經(jīng)被國內(nèi)零售學(xué)習(xí)和模仿的大賣場一再傳出出售中國業(yè)務(wù)的消息，其中樂天瑪特已經(jīng)退出中國市場。這也意味著本土大賣場亦步亦趨的階段結(jié)束，如何打造差異化的本土賣場，生鮮成為大家的共同切入點。

·現(xiàn)狀·

外資超市式微

2018年最后一個月，歐尚一則聲明將這個在中國悄無聲息的外資大賣場推向了輿論巔峰。聲明中稱，“‘歐尚退出中國’的消息為謠言”，并且表示，歐尚不僅不會退出中國市場，還將繼續(xù)在中國進(jìn)行深度新零售融合和探索。雖然歐尚并不是退出中國市場，而是由大潤發(fā)協(xié)助歐尚對其門店進(jìn)行供應(yīng)鏈和營運管理的升級和改造，但是這并不妨礙大家開始對歐尚說再見。

家樂福是被傳出售中國業(yè)務(wù)最頻繁的外資零售品牌，傳言在2017年底和2018年初勢頭最為兇猛，今年1月23日，家樂福宣布已和騰訊、永輝簽訂初步的股權(quán)投資意向書，這才結(jié)束了長達(dá)數(shù)年的猜測。雖然家樂福亞太地區(qū)總裁唐嘉年用中文強(qiáng)調(diào)“家樂福不會離開中國！”但是，外資零售在華發(fā)展至今已經(jīng)走上了品牌仍在、資本開始換手的“套路”。麥德龍也成為這個“套路”上的一員，麥德龍出售中國業(yè)務(wù)的傳言今年11月甚囂塵上，麥德龍集團(tuán)管理委員會主席及首席執(zhí)行官Olaf Koch對外表示，麥德龍不會出售中國業(yè)務(wù)。麥德龍愿意尋找合作伙伴是為了更好地延展自身業(yè)務(wù)能力，加快中國業(yè)務(wù)發(fā)展，但目前沒有具體細(xì)節(jié)可以披露。

樂天瑪特不再垂死掙扎，將其在中國的93家門店分別出售給利群股份、物美集團(tuán)，前者作價16.65億元，后者作價14.6億元，無人接手的華中地區(qū)的12家門店將在年底自行關(guān)閉，徹底退出中國市場。

變革更深入

大賣場的變革已經(jīng)從前兩年的溫和改良進(jìn)入徹底革命，將所謂的大賣場特色“一站式購買”完全推倒，重新建立起符合當(dāng)下消費習(xí)慣的門店。沃爾瑪在12月發(fā)布了戰(zhàn)略店型，與普通大賣場的面積相比壓縮了近50%，商品以滿足家庭生活需求為主，提供品類更多的鮮食，引入備受關(guān)注的“網(wǎng)紅”品牌。其實，2017年8月，沃爾瑪就在武漢嘗試了“緊湊型”賣場，但是直到今年才將其確定為戰(zhàn)略門店。這也是大賣場們的一致表現(xiàn)，家樂福上海成山路店在2017年初開業(yè)時就已經(jīng)朝著這個方向改變，面積精致化、更注重顧客體驗。物美聯(lián)想橋店也由1.3萬平方米縮至約4500平方米。

隨著門店面積一起改變的還有商品，越來越多的進(jìn)口商品、年輕化品牌、半成品以及自有品牌陳列在貨架上，它們承擔(dān)的功能是，滿足30歲左右、講究品質(zhì)同時注重性價比和快捷度的年輕家庭消費群體的購物需求。商品結(jié)構(gòu)變化的背后是對消費需求的深度解讀和商品供應(yīng)鏈的大范圍改變。

大賣場的購物體驗也呈現(xiàn)出史無前例的優(yōu)化。貨架降低，方便消費者一目了然看到所需商品；以消費場景重新規(guī)劃動線；更田園化的賣場設(shè)計；更多有價格優(yōu)勢的自有品牌商品可供選擇；電子價簽實時變動價格；掃碼購物、手機(jī)支付、自助結(jié)賬已經(jīng)成為購物標(biāo)配，收銀臺前的長隊越來越少見。這背后是大賣場在操作系統(tǒng)、賣場陳列等軟、硬件多維度的集體優(yōu)化。

·趨勢·

全面線上化

如果說門店內(nèi)增加餐飲項目并非是所有大賣場的選擇，那么開通O2O渠道可以說是大勢所趨。《中國零售商超全渠道融合發(fā)展年度報告》顯示，48%的消費者通過線上與線下雙渠道了解產(chǎn)品信息，經(jīng)過全渠道衡量商品后，會有79%的消費者產(chǎn)生購買。

截至目前，沃爾瑪、家樂福、物美、永輝、華潤萬家等全國性零售品牌都已經(jīng)上線第三方平臺。一批三四線市場的當(dāng)?shù)亓闶凵蹋缛巳藰?、新百、慶客隆和嘉榮也已經(jīng)加入這個趨勢。

全面線上化實際上就是全面數(shù)字化，這就倒逼線下零售企業(yè)提升門店數(shù)字化，打通線上線下商品、客戶、訂單等信息。O2O、綜合服務(wù)平臺則通過技術(shù)手段及服務(wù)方式，優(yōu)化消費者購物體驗。零售商的前臺（線下商超、線上商超、O2O即時消費平臺、小程序）、中臺（人貨場全面數(shù)字化）、后臺（重構(gòu)供應(yīng)鏈）開始融合升級。雖然大賣場在數(shù)字化方面表現(xiàn)出了一個積極進(jìn)取的姿態(tài)，但是也面臨著很多的挑戰(zhàn)，首先，企業(yè)傳統(tǒng)的數(shù)字化基礎(chǔ)比較薄弱，所以有一些新的技術(shù)在應(yīng)用當(dāng)中有很多挑戰(zhàn)。另外，提供全方位解決方案的技術(shù)供應(yīng)企業(yè)的解決方案太少了，很多解決方案只能以點帶面，在企業(yè)的實際應(yīng)用當(dāng)中還是遇到了各種各樣的困難。

決勝生鮮

在大賣場的顛覆式改造中，生鮮是被著重加強(qiáng)的商品，細(xì)數(shù)近兩年入場的新零售選手，無一不是從生鮮切入，生生劃出一塊市場。更不可忽視的是，當(dāng)下資本風(fēng)頭很旺的生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購，它們的生存之術(shù)便是在生鮮方面作出了大賣場難以企及的深度、廣度和便捷度。

這很容易理解，一日三餐，高頻且剛需，可以說，生鮮即入口，因此不管線上線下都在搶占的生鮮資源，一旦得勢，便開啟了一個流量寶藏。沃爾瑪?shù)男滦蛻?zhàn)略門店推出了可追溯的蔬菜、海鮮，提供多品類的高端水果和海產(chǎn)品，提供便利的后場宰殺活魚的預(yù)包裝商品。物美在蔬果類自有品牌“繽紛田園”的基礎(chǔ)上，推出了“每日鮮”品牌的葉類蔬菜，這些蔬菜80%由物美從產(chǎn)地直采直供、在產(chǎn)地大庫進(jìn)行快速包裝、經(jīng)冷鏈運輸至各個門店。

關(guān)于生鮮，值得做的事情還有很多，品類、品質(zhì)、價格、陳列等等，這些需要運營全鏈條的配合，除了把進(jìn)貨、售賣、促銷等前臺工作控制好，后臺也需要基地、供應(yīng)鏈、物流配送、標(biāo)準(zhǔn)化等一系列支撐，生鮮運營難度較大，投入高，而且也非一日之功，但是日積月累會成為企業(yè)的壁壘級優(yōu)勢。

同時，消費升級趨勢下，便捷性成為重要的消費因素，消費者對于即食食品也有了更多需求，企業(yè)要思考消費者在包子、饅頭、面條之外的需求，這就意味著大賣場也要把外賣列為自己生存道路上的一個競爭對手。

北京商報記者 邵藍(lán)潔/文

(責(zé)任編輯: 景欣 )