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和訊銀行消息 12月19日，由和訊網(wǎng)主辦，和訊銀行頻道、財經(jīng)中國承辦的第15屆中國財經(jīng)風云榜銀行分論壇在北京舉辦。本屆論壇的主題是“未來銀行—科技激發(fā)想象”。

包商銀行行長助理兼包銀消費金融公司董事長劉鑫

包商銀行行長助理兼包銀消費金融公司董事長劉鑫先生做了發(fā)言。論壇上，劉鑫從“何為直銷銀行”、“關于直銷銀行的幾大誤區(qū)”以及“如何做成功的直銷銀行”三方面展開了發(fā)言。

劉鑫指出，業(yè)內人士在討論直銷銀行時，會在直銷銀行是不是渠道、直銷銀行產品同質化、銀行業(yè)沒有場景、直銷銀行是不是左右手互搏、直銷銀行是不是重復建設、直銷銀行是對存量客戶的轉化等方面產生分歧。他表示，直銷銀行是銀行未來轉型的大方向；要堅持方向正確，樹立正確認識。

以下為發(fā)言實錄：

劉鑫：非常感謝和訊網(wǎng)給這個機會，由我來代表包商銀行匯報一下我們做直銷銀行發(fā)展中的探索和困惑，直銷銀行的正確性不說了，主要是這兩年銀行運營過程中，確實有一些戰(zhàn)略上的思考還有一些實踐經(jīng)驗的總結，我演講的主題是“運營再造——走出直銷銀行發(fā)展誤區(qū)的正解”。主要是三塊，第一何為直銷銀行，第二是關于直銷銀行的幾大誤區(qū)，第三如何破題，做成功的直銷銀行。

直銷銀行原來只是概念，我們14年底開始探索，15年8月28號上線有氧金融。在與同行的溝通過程中，有過很多討論甚至爭論，隨著百信銀行開業(yè)，直銷銀行的概念就明確了，直銷銀行是有限牌照的商業(yè)銀行。直銷銀行已經(jīng)不是一個概念了，已經(jīng)有實實在在具體的存在了，就是百信銀行。

關于直銷銀行，討論過程中容易出現(xiàn)一些討論不清楚的點，下面列了一些，各位做直銷銀行的同事肯定會深有體會，因為這個是我們和有關部門，包括有關的同行在一直討論的事。

第一，直銷銀行是渠道，這是行業(yè)內普遍的看法，對我們來說，直銷銀行不是渠道，是新型運營模式，百信銀行開業(yè)也說明直銷銀行肯定不是渠道。

第二，直銷銀行產品嚴重同質化。不是說直銷銀行的產品同質化，手機也嚴重同質化，為什么呢？任何銀行不可能跳出商業(yè)銀行法規(guī)定的經(jīng)營范圍。對銀行來說，舉最簡單的例子，包商銀行的存款和中國銀行的存款有什么區(qū)別？本質沒有區(qū)別。但是生產流程是有差異的，但是你從一個APP的頁面、產品的展示來看是看不出區(qū)別的。與業(yè)務創(chuàng)新相比，產品創(chuàng)新更容易。銀行最終銷售的是一張合同，關鍵的條款：價格、利率、額度、還款方式等等。產品的創(chuàng)新非常容易，業(yè)務創(chuàng)新很難，直銷銀行產品同質化我覺得從某種程度上說是對的，主要的區(qū)別是背后的生產運營流程。

還有一個認為直銷銀行沒有場景，包括銀行業(yè)沒有場景。沒有場景不是缺點，而是特點。08年的時候，我們董事長提出了一個非常鮮明的觀點，你要想做好小微金融業(yè)務，就要正視小微企業(yè)的特點。我們自己總結，沒有正規(guī)的財務報表，管理不規(guī)范，不是小微企業(yè)的缺點，而是特點。你想做小微企業(yè)就要接受這些特點，不能當缺點，否則很難做成。

還有一個比較糾結的，自己APP上的客戶才是客戶這個問題。原來口號是占領手機，這條路是比較難的。要把自己APP裝到客戶的手機上，占領手機不如占領微信，現(xiàn)在的手機是微信的手機。認為自己APP上的客戶才是我自己的客戶，這不是一定的，從現(xiàn)實情況看也不見得是最好的一條路，我們提出了深度場景化，就是把我們的產品和服務融入到各種場景當中，融入到各種商業(yè)服務的流程當中，這才是獲取客戶和提供服務最好的辦法。

再一個直銷銀行是不是左右手互搏。直銷銀行很難做一個誰都沒做過的產品，在成熟的體系內做直銷銀行從某種程度上說就是左右手互搏，但是大家目標是一致的，只是選擇了不同的路徑。

直銷銀行是不是重復建設？一定程度上來說也可以說是重復建設，就比如剛才民生銀行專家講的雙速IT。新建一個適用于和支持互聯(lián)網(wǎng)金融的小額，高頻、高并發(fā)交易特點的系統(tǒng)，這種“重復建設”還是有必要的。

直銷銀行是對存量客戶的轉化這個問題，各家銀行不一樣，選擇也不一樣。我們沒有選擇對存量客戶進行轉化，作為一個城商行，一個小的商業(yè)銀行，說實話，存量客戶本來就不多，只要我拿回來的客戶都是新的客戶，對我來說市場很大。所以包商的直銷銀行從上線開始沒有做行內現(xiàn)有客戶的轉化，都是事業(yè)部新的獲客，我們的目標是聚焦“數(shù)字原住民”客群。

發(fā)展直銷銀行第一是堅持方向正確，樹立正確認識，直銷銀行是銀行未來轉型的大方向。直銷銀行不是渠道，不僅僅可以做零售業(yè)務，沒有場景就是我們的特點不是缺點，我們要正確認識分歧點，才能走得更遠。

成功要有賴于創(chuàng)新管理和組織能力。包商銀行在成熟體系內建立創(chuàng)新的事業(yè)部，涉及到創(chuàng)新和組織能力?！秳?chuàng)新者的窘境》這本書很好，我給大家念兩段這里面的內容?！皠?chuàng)新管理反映了資源分配流程。難以進行創(chuàng)新管理的一個重要原因是，管理資源分配的流程是一項非常復雜工作。做出資源分配決策的似乎是企業(yè)的管理者，但這些決策的實施則掌握在中層管理或者是普通員工的手中，而員工的智慧和直覺則是在企業(yè)的主流價值觀網(wǎng)絡中形成的，他們知道企業(yè)應該做些什么來提高盈利能力。維持一家成功的企業(yè)需要員工繼續(xù)發(fā)展并利用他們的智慧和直覺。但這意味著，從財務數(shù)據(jù)上看更具吸引力的其他選擇消失或被放棄之前，管理者將發(fā)現(xiàn)他們很難集中各種資源來發(fā)展破壞性技術?！?/p>

通常在做新業(yè)務的時候，會面臨各種各樣的難題甚至質疑。問題始終要回答，看了書以后就明白了，這是企業(yè)創(chuàng)新管理的難度。另外一段是，“第四條，是組織的能力。機構有能力將某些新技術應用到某些市場，但沒有能力容忍其他類型的失敗；它們有能力在毛利率處在某個水平時實現(xiàn)盈利，但是沒能力在毛利率處于另一個水平時賺取利潤；它們可能在銷量和訂單數(shù)量處在某個特定區(qū)間時實現(xiàn)贏利，但沒有能力憑借不同的銷量或客戶規(guī)模來賺取利潤。它們的產品開發(fā)周期和可調節(jié)的生產斜坡的坡度通常都是由所在的價值網(wǎng)絡確定的。”

我們事業(yè)部走到今天，首先是機制保障，獨立的IT和運營至關重要。產品雖然存在同質化，但背后的運營模式不一樣，成本結構也不一定，定價也是不一樣的。這里舉個例子，盒馬鮮生，他賣的東西別人也有，但是后面的選貨、配送、定價完全不一樣，這才是新模式的核心。

還有一個非常重要的是獨立品牌運作，我們有氧金融是包商銀行旗下的數(shù)字銀行，這是我們的品牌理念詮釋，我們不再是路口某個大廈一樓的所在，而是像氧氣一樣無所不在的圍繞著人，隨取隨用，參與生命的循環(huán)、為生命提供價值。有氧金融是數(shù)字化、移動化、深度場景化具體的詮釋。

運營再造是一套新的模式，按照這個圖可以拆解出來，來逐步實現(xiàn)。有一個餐飲的例子，講一家餐飲品牌要從高端商務宴請轉型到歡樂家庭聚餐，但是轉型沒成功?？梢姾诵牡乃悸肥?B到2C，用一個口號就能轉型的話，企業(yè)發(fā)展就太容易了，不做后端的流程的再造是不可能的，大部分的企業(yè)是2B，真正2C的時候靠口號是解決不了問題的。

移動、數(shù)字、在線，深度場景化，是直銷銀行2.0的特征，就是我們的數(shù)字銀行，就是我們的有氧金融，Bank Anywhere。希望和大家分享，希望大家提出不同的建議，請大家批評指正。謝謝大家。

(責任編輯: 李素 )