蘇寧張近東：已看到從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光

    張近東親自抓用戶體驗(yàn)  強(qiáng)調(diào)變革供應(yīng)鏈

    5月8日，蘇寧云商“2013年年度股東大會(huì)暨2014年投資者交流會(huì)”在南京蘇寧總部舉行。200余家投資機(jī)構(gòu)和個(gè)人參與了此次大會(huì)。圍繞著蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，蘇寧云商董事長(zhǎng)張近東向廣大投資者發(fā)表了坦率而又充滿斗志的主題演講。演講中他拋出了心態(tài)歸零、杜絕“鴕鳥心態(tài)”等言論，將蘇寧的轉(zhuǎn)型過(guò)程比喻成一幢大樓從建設(shè)到裝修的整個(gè)過(guò)程。

    談及今年戰(zhàn)略執(zhí)行年的定位，張近東表示自從09年開(kāi)始營(yíng)銷變革以來(lái)，蘇寧至今經(jīng)歷了戰(zhàn)略探索、戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略執(zhí)行三個(gè)階段。蘇寧的戰(zhàn)略布局階段就像是蘇寧總部旁邊正在新建的二期高樓，平地而起，所有人都能看的清清楚楚。而進(jìn)入到戰(zhàn)略執(zhí)行階段，就像高樓建好，進(jìn)行內(nèi)部裝修的過(guò)程，雖然外面看不到，但是一旦裝修好了，就會(huì)帶來(lái)賞心悅目的體驗(yàn)。

    他沒(méi)有回避轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)，而是引用了巴菲特的一句話回答：“聚焦于賽場(chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人”。蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售是中國(guó)乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下進(jìn)入的一片全新的領(lǐng)域，沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以參照和學(xué)習(xí)。這對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，不僅是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更是一種經(jīng)營(yíng)管理能力的轉(zhuǎn)型，既給蘇寧帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

    對(duì)于轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題，張近東并不避諱地表示，要將心態(tài)歸零，絕不能有“鴕鳥心態(tài)”。通過(guò)今年在總裁辦成立的戰(zhàn)略管理部，他親自參與到重大項(xiàng)目的執(zhí)行和管理過(guò)程中，把執(zhí)行重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗(yàn)的優(yōu)化提升上。

    張近東提出要深層次的變革供應(yīng)鏈合作模式，改變以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以用戶需求為轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)的商品合作模式轉(zhuǎn)型。圍繞著自營(yíng)品類的聚焦，在鞏固大家電的基礎(chǔ)上，凸顯3C，培育母嬰。同時(shí)通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)，借世界杯之勢(shì)進(jìn)一步拓展運(yùn)動(dòng)戶外等品類，加速實(shí)現(xiàn)蘇寧資源價(jià)值的社會(huì)化共享。

    談及物流改善，張近東明確表示“用戶體驗(yàn)”是首要原則，并通過(guò)成立獨(dú)立公司的方式快速顯效。從春節(jié)開(kāi)始，兩個(gè)月的時(shí)間，蘇寧物流 4月份在北上廣深等12個(gè)一線城市妥投率就達(dá)到98.6%。

    在演講中，張近東坦誠(chéng)用戶體驗(yàn)存在不足之處，并歡迎吐槽，稱肯吐槽的用戶才是愛(ài)你的用戶，要把吐槽當(dāng)作推動(dòng)蘇寧高效執(zhí)行的重要驅(qū)動(dòng)力，特意把用戶體驗(yàn)納入到總裁辦的直接管理范圍。

    面對(duì)外界的疑慮和擔(dān)憂，張近東強(qiáng)調(diào)“內(nèi)心是非常堅(jiān)定的，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光。”并對(duì)未來(lái)充滿信心地表示，去年的一系列布局，就像初春的花蕾，一定會(huì)在秋天收獲累累碩果！

    演講原文：

    尊敬的各位股東、媒體朋友們：

    大家下午好！

    首先，非常歡迎各位的蒞臨。大家遠(yuǎn)道而來(lái)，是出于對(duì)蘇寧發(fā)展的關(guān)注，希望通過(guò)考察和溝通，更好、更直觀的了解企業(yè)，為蘇寧的發(fā)展出謀劃策，在此我代表蘇寧對(duì)大家表示衷心的感謝。為此，在籌備這次股東大會(huì)期間，我特地要求組織的形式更開(kāi)放一些，時(shí)間也更長(zhǎng)一些，讓企業(yè)管理層和大家暢所欲言、深入交流。并固化成為每年向股東朋友們及社會(huì)公布年度發(fā)展戰(zhàn)略，集思廣益、共謀發(fā)展的大會(huì)。

    作為上市的公眾公司，這些年來(lái)，蘇寧的轉(zhuǎn)型一直是在輿論的鎂光燈下，一舉一動(dòng)都受到了大量的關(guān)注，對(duì)于“蘇寧目前轉(zhuǎn)型到了什么階段，接下來(lái)怎么走”，我相信這一定是在座的各位以及廣大投資者們最想了解的問(wèn)題。

    在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我想起巴菲特說(shuō)過(guò)的一句話：“聚焦于賽場(chǎng)的人才能贏得比賽，勝者不會(huì)是那些緊盯記分板的人”。因此，我首先將與大家一起聚焦于蘇寧所處的賽場(chǎng)，共同探討蘇寧轉(zhuǎn)型的節(jié)奏安排。

    簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，從09年開(kāi)始營(yíng)銷變革以來(lái)，我們先后經(jīng)歷了戰(zhàn)略探索、戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略執(zhí)行的三個(gè)階段。09年到11年是我們戰(zhàn)略探索的階段，我們經(jīng)歷了營(yíng)銷變革，上線蘇寧易購(gòu)，并提出了“科技轉(zhuǎn)型，智慧服務(wù)”的新十年發(fā)展戰(zhàn)略。12年到13年是我們戰(zhàn)略布局、轉(zhuǎn)型路徑確立的階段，蘇寧電器更名蘇寧云商，提出“電商+店商+零售服務(wù)商”的發(fā)展模式，進(jìn)而明確了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開(kāi)放平臺(tái)為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑，蘇寧互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略得以定型。進(jìn)入14年，我們定位為戰(zhàn)略的執(zhí)行年，強(qiáng)調(diào)以 “三效法則”聚焦O2O門店升級(jí)、供應(yīng)鏈整合變革和用戶體驗(yàn)的快速改善，以專業(yè)人才體系的搭建和內(nèi)部創(chuàng)新激勵(lì)體系的建設(shè)，加速高效執(zhí)行。

    客觀地來(lái)看這一轉(zhuǎn)型歷程，是中國(guó)乃至全球傳統(tǒng)零售業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下進(jìn)入了一片全新的領(lǐng)域，我們沒(méi)有任何成功的經(jīng)驗(yàn)可以參照和借鑒。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)，不僅是一種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，更是一次經(jīng)營(yíng)管理能力的轉(zhuǎn)型，最終是要落實(shí)到我們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。所以在給我們帶來(lái)巨大機(jī)遇的同時(shí)，也給包括我在內(nèi)的管理層帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。

    特別是13年，當(dāng)我們進(jìn)入加速轉(zhuǎn)型期時(shí)深刻地發(fā)現(xiàn)：一方面在新興專業(yè)領(lǐng)域上照搬了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和做法。另一方面在管理機(jī)制上，還保留了連鎖時(shí)代的集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團(tuán)作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和小團(tuán)隊(duì)自主管理就不那么兼容了。

    面對(duì)問(wèn)題和挑戰(zhàn)，在今年年初，我們就以戰(zhàn)略執(zhí)行、“三效法則”確定了今年的整體工作思路和方向：

    一是從思想認(rèn)識(shí)上。首先要將心態(tài)歸零，通過(guò)正確的評(píng)估自身能力，客觀的看待行業(yè)規(guī)律，用專業(yè)的視角和心態(tài)重新構(gòu)筑我們自身的能力；其次，我們既不能有“鴕鳥心態(tài)”，粉飾太平，對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)；但也絕不能妄自菲薄。因?yàn)樵谥袊?guó)的傳統(tǒng)零售業(yè)里，我們率先轉(zhuǎn)型，已經(jīng)經(jīng)歷了探索的過(guò)程，形成了對(duì)未來(lái)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)和能力基礎(chǔ)，所以我們理應(yīng)堅(jiān)定信心，迎難而上。

    二是從組織管理上。首先要聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，我通過(guò)在總裁辦設(shè)立戰(zhàn)略管理部，親自抓重大項(xiàng)目執(zhí)行情況，持續(xù)推動(dòng)核心項(xiàng)目地順利推進(jìn)，確?？焖亠@效。同時(shí)，在公司內(nèi)部建立起以項(xiàng)目為核心的工作機(jī)制，突破組織壁壘，強(qiáng)化跨體系協(xié)同。其次是倡導(dǎo)員工大膽自主創(chuàng)新、自主管理，推出了包括事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制等一系列改革措施，并在年初通過(guò)成立物流、紅孩子、金融、PPTV等八大獨(dú)立公司的方式，明確了專業(yè)的團(tuán)隊(duì)做專業(yè)的事，進(jìn)而提升重點(diǎn)業(yè)務(wù)的靈活性和響應(yīng)效率。第三是我們積極探索內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，比如將自營(yíng)與開(kāi)放平臺(tái)完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，促使內(nèi)部采銷團(tuán)隊(duì)和第三方商戶同臺(tái)競(jìng)技，倒逼內(nèi)部在用戶體驗(yàn)和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方面提升能力。

    三是，在深層次的知識(shí)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型方面。首先我們以開(kāi)放的方式持續(xù)加大行業(yè)領(lǐng)軍人才的精準(zhǔn)引進(jìn)，同時(shí)引進(jìn)一大批的專業(yè)中層骨干，比如產(chǎn)品經(jīng)理、軟件架構(gòu)師、品類專家和物流人才等。其次是對(duì)現(xiàn)有人才加強(qiáng)培訓(xùn)，進(jìn)行知識(shí)再造和能力評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)蘇寧人才團(tuán)隊(duì)的重構(gòu)，引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，確實(shí)不能適應(yīng)的要主動(dòng)讓位。

    我剛才提到的這些工作或許不像13年的一個(gè)個(gè)大事件那樣的振奮人心，但正如著名的管理大師德魯克曾說(shuō)過(guò)：“將管理看作是轟轟烈烈的事業(yè)，是一種荒唐的主觀臆想，因?yàn)楣芾淼恼嫦嗍且环N枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。謀篇布局的階段，就如同旁邊正在新建的二期大樓，當(dāng)它拔地而起時(shí)，所有人都能看得清清楚楚。而進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段，我們今年的重點(diǎn)是聚焦項(xiàng)目和產(chǎn)品，用踏踏實(shí)實(shí)的心態(tài)，對(duì)待每一個(gè)管理的細(xì)節(jié)，每一例用戶的體驗(yàn)，這就像大樓的內(nèi)部裝修階段，雖然外面看不到什么變化，但是施工一旦結(jié)束，就會(huì)帶來(lái)賞心悅目的體驗(yàn)。

    接下來(lái)，我想向股東朋友們簡(jiǎn)單介紹下我們下階段的發(fā)展思路?；ヂ?lián)網(wǎng)零售本質(zhì)上是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、物流和用戶體驗(yàn)上。

    在供應(yīng)鏈方面，首先我們要深層次變革供應(yīng)鏈的合作模式，改變過(guò)去以談判博弈為主導(dǎo)的模式，并向以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的商品合作模式轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)環(huán)境下的以生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，以采定銷的模式對(duì)供應(yīng)商和零售商而言，在互聯(lián)網(wǎng)零售背景的當(dāng)下已經(jīng)行不通了。零供關(guān)系不是談判對(duì)手的關(guān)系，雙方的利益更不是在談判桌上去實(shí)現(xiàn)的，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)、服務(wù)用戶。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，社會(huì)化營(yíng)銷的手段為我們提供了這種現(xiàn)實(shí)條件。通過(guò)一季度以來(lái)的嘗試，我們正在推進(jìn)這方面的工作，比如TCL么么達(dá)手機(jī)和美圖手機(jī)，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期積累的會(huì)員資料、訪問(wèn)流量、訂單信息等大數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)與訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)創(chuàng)新包銷定制、團(tuán)購(gòu)預(yù)售等營(yíng)銷方式，取得了不俗的業(yè)績(jī)。另一方面，我們正通過(guò)和一些重要供應(yīng)伙伴的戰(zhàn)略合作，重構(gòu)合作的組織，建立全新的合作模式，比如我們正在和三星等一些供應(yīng)商積極謀劃成立獨(dú)立的聯(lián)合事業(yè)部，從用戶群體、產(chǎn)品需求、訂單預(yù)測(cè)、聯(lián)合推廣，打通全價(jià)值鏈。最近我們陸續(xù)對(duì)外推出的“手機(jī)家族計(jì)劃”、“STV計(jì)劃”、“S加空調(diào)”等重大舉措，其便是基于供應(yīng)鏈深層次變革，而進(jìn)行的戰(zhàn)略性項(xiàng)目。

    其次，我們制定了明確而聚焦的自營(yíng)品類策略，即“鞏固大家電，凸顯3C，培育母嬰”。大家電一直以來(lái)都是蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品類，今年我們要通過(guò)與家電廠商的戰(zhàn)略合作、包銷定制、售后服務(wù)和二三線城市的拓展等策略進(jìn)一步鞏固，并繼續(xù)拉開(kāi)與對(duì)手的差距。3C是門店引流能力最強(qiáng)的品類，尤其是通訊產(chǎn)品，具有更新?lián)Q代快、體驗(yàn)需求強(qiáng)、入口價(jià)值大等多重戰(zhàn)略意義，同時(shí)隨著4G時(shí)代的來(lái)臨，穿戴式設(shè)備、智能家居，以及車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)新，通訊產(chǎn)品類別將進(jìn)入新一輪大規(guī)模發(fā)展的黃金期。在這樣的背景下，蘇寧將與三大運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行更具戰(zhàn)略意義的合作，并積極結(jié)合“蘇寧互聯(lián)”移動(dòng)轉(zhuǎn)售的機(jī)會(huì)，以及PPTV內(nèi)容與整合營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)，從而將通訊品類作為3C品類的核心進(jìn)行打造。母嬰市場(chǎng)隨著國(guó)家政策的開(kāi)放，增長(zhǎng)的空間將進(jìn)一步打開(kāi)，而女性群體又對(duì)蘇寧現(xiàn)有用戶群體具有良好的互補(bǔ)性，也是我們向百貨日用品類延伸的基礎(chǔ)，母嬰品類將是我們繼家電、3C后培育的第三大拳頭品類，將紅孩子成立獨(dú)立公司的目的也是為了更靈活的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，鞏固國(guó)內(nèi)母嬰第一品牌的地位。

    第三，我們將通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)，打造新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，實(shí)現(xiàn)蘇寧資源價(jià)值的社會(huì)化共享。蘇寧通過(guò)整合自身與社會(huì)的資源，為第三方商戶提供更好的面向消費(fèi)者的平臺(tái)，更好的了解需求，精準(zhǔn)到達(dá)，建立社會(huì)化運(yùn)營(yíng)服務(wù)的生態(tài)圈，從而實(shí)現(xiàn)蘇寧商業(yè)模式的升級(jí)與價(jià)值的挖掘。2013年我們已經(jīng)搭建起了開(kāi)放平臺(tái)的基礎(chǔ)架構(gòu)；2014年，我們將開(kāi)放平臺(tái)與自營(yíng)產(chǎn)品完全獨(dú)立，從商戶質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)，打造定位清晰的“蘇寧云臺(tái)”品牌。所以在招商策略方面，我們將會(huì)聚焦品類、逐一發(fā)展、系統(tǒng)梳理，針對(duì)今年世界杯的體育年特點(diǎn)，我們將進(jìn)一步整合PPTV的體育營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，主打戶外運(yùn)動(dòng)品類。同時(shí)，我們將用自營(yíng)管理的嚴(yán)格要求來(lái)發(fā)展商戶、管控商品，真正做到精選優(yōu)選，打造蘇寧開(kāi)放平臺(tái)的品質(zhì)和特色。

    在物流方面，我們成立了獨(dú)立的物流公司，并將北京大區(qū)的總經(jīng)理侯恩龍調(diào)回總部全面負(fù)責(zé)物流工作；同時(shí)，我自己也多次參與物流項(xiàng)目的研討，就是要對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先的物流公司，全力提升物流方面的“用戶體驗(yàn)”。至今，用了2個(gè)月左右的時(shí)間，物流的改善就已初見(jiàn)成效，4月份在北上廣深等12個(gè)一線城市妥投率已達(dá)到98.6%；我們要求今年要實(shí)現(xiàn)本地倉(cāng)出貨城市主城區(qū)全部半日達(dá)，12個(gè)一線城市異地出貨主城區(qū)全部次日達(dá)；從今年9月份開(kāi)始，我們還將在北上廣深等重點(diǎn)城市推行一日三送和特色產(chǎn)品“易速達(dá)”，給消費(fèi)者提供多樣化選擇。在物流運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)一步提高后，我們計(jì)劃在今年第三季度開(kāi)始向第三方開(kāi)放，并優(yōu)先為開(kāi)放平臺(tái)商戶服務(wù)，今后我們將以開(kāi)放平臺(tái)的思路建設(shè)物流。未來(lái)的物流發(fā)展比拼的是網(wǎng)絡(luò)的布局、技術(shù)的提升和運(yùn)營(yíng)的能力，在布局上蘇寧一直以來(lái)堅(jiān)持持續(xù)的巨大投入，截至目前，全國(guó)大小件倉(cāng)庫(kù)總面積達(dá)到180萬(wàn)平方米，14年底將達(dá)到207萬(wàn)平方米。南京自動(dòng)化二期，作為行業(yè)最先進(jìn)的物流基地項(xiàng)目，目前已進(jìn)入加速籌建階段，并將很快投入使用。隨著專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的完善和對(duì)用戶需求的經(jīng)驗(yàn)積累，我們的技術(shù)能力和運(yùn)營(yíng)能力將迅速提升，從而使得我們的前期投入將逐步顯效。

    在體驗(yàn)方面，我們深刻意識(shí)到還存在一些不足，就如同大樓在澆筑階段給人的感覺(jué)還是比較粗糙，但當(dāng)我們今年全力開(kāi)始精裝修后，用戶體驗(yàn)正在逐步改善。在座的各位中有我們首屆用戶體驗(yàn)觀察團(tuán)的朋友，在此我誠(chéng)摯地邀請(qǐng)全體股東朋友們體驗(yàn)并監(jiān)督，甚至吐槽。我一直認(rèn)為，肯吐槽的用戶才是愛(ài)你的用戶，比多少調(diào)研都來(lái)得真實(shí)直接，我們要把吐槽當(dāng)作推動(dòng)高效執(zhí)行的重要驅(qū)動(dòng)力。

    用戶體驗(yàn)的改善是永無(wú)止境的，今年我們將從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)、內(nèi)部機(jī)制和用戶互動(dòng)三個(gè)方面大幅度改善用戶體驗(yàn)。從基礎(chǔ)環(huán)節(jié)來(lái)看，門店的改造升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物流程的O2O融合是我們用戶體驗(yàn)改善的前提條件，不論是線下的布局優(yōu)化、自提點(diǎn)、移動(dòng)支付，還是線上的搜索、交互流程與支付方式，都需要用專業(yè)的方式，快速的建設(shè)。從內(nèi)部機(jī)制上講，提高直接面向客戶的部門地位和授權(quán)，縮短客戶服務(wù)的流程，將用戶體驗(yàn)工作納入總裁辦的直接管理范圍，加大用戶體驗(yàn)完善的執(zhí)行力度。從用戶互動(dòng)方面，我們要積極利用各種手段和平臺(tái)，傾聽(tīng)用戶的聲音，收集用戶的建議，并以最快速的方式進(jìn)行響應(yīng)。

    股東朋友們，“不謀萬(wàn)世者不足以謀一時(shí)，不謀全局者不足以謀一域?！笔聦?shí)上我們過(guò)去20年和正在實(shí)施的這場(chǎng)變革，都是為了打造蘇寧平臺(tái)的長(zhǎng)期價(jià)值。

    對(duì)于消費(fèi)者而言，蘇寧的價(jià)值在于讓他們享受購(gòu)物，創(chuàng)造一個(gè)讓消費(fèi)者隨心隨地自由購(gòu)物的O2O消費(fèi)體驗(yàn)，不再因?yàn)閮r(jià)格、假貨、支付和售后等任何一個(gè)環(huán)節(jié)而糾結(jié)線上還是線下，從而把購(gòu)物變得更為純粹和簡(jiǎn)單。對(duì)于供應(yīng)商而言，蘇寧的價(jià)值在于彰顯品牌和培育品牌，讓消費(fèi)者個(gè)性化需求得到充分滿足，讓供應(yīng)商的生產(chǎn)營(yíng)銷更為精準(zhǔn)高效。

    當(dāng)然，這雙重價(jià)值的實(shí)現(xiàn)有賴于我們供應(yīng)鏈變革的能力、O2O融合體驗(yàn)的優(yōu)化完善和物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。而今，通過(guò)一系列的組織架構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略布局，三方面的工作都已經(jīng)啟動(dòng)。屆時(shí)轟轟烈烈的大行動(dòng)可能會(huì)減少，但在細(xì)節(jié)改善、體驗(yàn)優(yōu)化等方面則會(huì)逐步增多，而這些都是微創(chuàng)新的工作，所以也請(qǐng)大家多體驗(yàn)，多提意見(jiàn)，督促我們更好的執(zhí)行。

    股東朋友們，關(guān)于我們轉(zhuǎn)型，外界有各種各樣的議論，但是縱觀我們創(chuàng)業(yè)以來(lái)所遇到的各種挑戰(zhàn)：當(dāng)我們還只是一個(gè)專賣店時(shí)，不畏懼南京八大商場(chǎng)的壓制；當(dāng)我們二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，主動(dòng)砍掉占半壁江山的空調(diào)批發(fā)，毅然決然的轉(zhuǎn)向零售；當(dāng)對(duì)手在全國(guó)并購(gòu)圈地時(shí)，我們打造信息化和物流，夯實(shí)內(nèi)功；一直到第三次創(chuàng)業(yè)，上線蘇寧易購(gòu)，走向今天線上線下融合的O2O零售，一路走來(lái)，我們從未退縮。開(kāi)車的人都知道，轉(zhuǎn)彎的過(guò)程中，適當(dāng)減速、放慢腳步是為了更穩(wěn)健，更平滑，校準(zhǔn)賽道與方向。所以，雖然外界有一些善意的疑慮和擔(dān)憂，但我們內(nèi)心是非常堅(jiān)定的，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光?；蛟S去年我們進(jìn)行的一系列布局，就像初春的花蕾，目前來(lái)看還只是初露端倪，但在戰(zhàn)略定型，聚焦執(zhí)行的路上，我們相信，一定會(huì)在秋季收獲累累碩果！謝謝！