葉小鳳黃燕/文

   隨著市場競爭的不斷加劇，供應(yīng)商直供模式（即供應(yīng)商直接供貨給零售商的一種銷售模式），最大程度地實現(xiàn)與市場相結(jié)合，減少了產(chǎn)品在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的處理，縮短了供貨時間，提高了對零售商的服務(wù)水平，更好地滿足了客戶以及消費者的需求，創(chuàng)造雙贏局面。雀巢作為世界最大的食品制造商，一直與客戶合作，致力于減少中間環(huán)節(jié)問題隱患，降低流通成本，讓商品更有品質(zhì)安全保證，并為消費者提供更實惠的價格和更新鮮的產(chǎn)品；同時，沃爾瑪作為世界最大的連鎖零售商，在中國始終堅持履行公司的核心使命——“為顧客省錢，讓他們生活得更好”。

   正是基于這樣一種契合的供需市場條件，雀巢與沃爾瑪于2012年8月正式開始實施直供合作項目，并在18個月之后拓展至沃爾瑪全國范圍。通過雙方的努力，2013年直供拓展至沃爾瑪全國7個大倉，雀巢實現(xiàn)了在沃爾瑪銷售終端9%的銷售增長率。

   雀巢與沃爾瑪作為戰(zhàn)略合作伙伴，提供滿意的服務(wù)水平以及把新鮮產(chǎn)品在第一時間陳列在貨架是雙方致力實現(xiàn)的目標(biāo)，在直供項目合作前，雀巢在全國范圍通過83個經(jīng)銷商服務(wù)沃爾瑪全國近400家門店，同時，沃爾瑪在全國也設(shè)置了29個采購辦公室對雀巢產(chǎn)品的采購下單；此類運作模式帶來的弊端是：經(jīng)銷商送貨服務(wù)水平及店訂單滿足率有待提高；溝通模式復(fù)雜化，83個雀巢經(jīng)銷商面對沃爾瑪29個采購辦公室無論對雀巢還是沃爾瑪來講都是很大挑戰(zhàn)。沃爾瑪在雀巢零售客戶中排名第一位，雙方一直在進(jìn)行探討及試圖進(jìn)行嘗試直供模式，并于2012年1月重啟直供合作項目談判，雙方管理層均予以高度重視，雀巢成立了“沃爾瑪直供項目”跨部門團(tuán)隊，來自于供應(yīng)鏈、銷售、財務(wù)、法務(wù)、IT的專業(yè)人士參與項目定期跟進(jìn)會議，確定合作方案，實時解決開展過程中遇到的問題并按照約定計劃時間實施。同年沃爾瑪既為直供項目成立了項目小組，又進(jìn)行了整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型優(yōu)化，包括將采購辦公室由之前的29個縮減為8個。在這種趨勢及背景下，2012年8月8日，沃爾瑪?shù)谝粡堉惫┯唵雾樌a(chǎn)生并取得非常滿意的服務(wù)水平，至此新的配送模式與溝通模式開始運行（如圖1）。

圖1

   在傳統(tǒng)模式與直供模式轉(zhuǎn)型期間，為確保生意穩(wěn)定增長，雙方協(xié)定了直供5步走拓展策略：首先從沃爾瑪深圳配送中心、廣州配送中心試行，不斷拓展至成都配送中心、嘉興配送中心、武漢配送中心、天津配送中心及沈陽配送中心，并于2014年第一季度在全國范圍實施直供。在直供拓展的過程中，雙方重點關(guān)注服務(wù)水平，做到基本運作最佳化，其中包括：雀巢供應(yīng)鏈安排專人對接沃爾瑪補(bǔ)貨組及配送中心，每周定期拜訪客戶并回顧直供運作中的問題，作為面向客戶供應(yīng)鏈溝通窗口；沃爾瑪補(bǔ)貨組培訓(xùn)雀巢銷售團(tuán)隊；月度績效考核總結(jié)回顧；開展雙方配送中心參觀及學(xué)習(xí)等。在做到基礎(chǔ)運作最佳的同時，開展供應(yīng)鏈協(xié)作項目：跨團(tuán)隊需求預(yù)測協(xié)作；試點配送中心實施整板運輸；開啟EDI電子訂單項目等。通過直供項目，雙方建立了面對面直接溝通渠道及機(jī)制，對零售商及消費者需求做出快速反應(yīng)，沃爾瑪供應(yīng)鏈績效考核結(jié)果在2013年有了顯著提升——訂單滿足率較直供之前提高17%，店內(nèi)有貨率提升4%，店內(nèi)銷售終端增長9%。

   只有供應(yīng)鏈伙伴間的信任溝通與協(xié)作創(chuàng)新，才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合和價值提升，在保證商品安全的前提下在銷售終端給消費者更多讓利。通過雀巢與沃爾瑪?shù)闹惫╉椖?，讓消費者體驗更多新鮮、更有品質(zhì)保證的雀巢產(chǎn)品。目前雙方正在致力于直供模式后的進(jìn)一步協(xié)作，例如提高需求預(yù)測準(zhǔn)確率，推動店內(nèi)貨架有貨率等，以帶來更優(yōu)化的零售商與供應(yīng)商協(xié)作（如圖2）。

圖2

    （作者單位：沃爾瑪（中國）/雀巢（中國））《中國自動識別技術(shù)》2014第6期（總第51期）http://www.aidchina.com.cn/hyyy/4629.htm