關(guān)注企業(yè)過程管理提高產(chǎn)品質(zhì)量

  
   隨著我國經(jīng)濟體制改革的深化和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)所處的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本改變。市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本的壓力，企業(yè)必須關(guān)注環(huán)境變化，準(zhǔn)確把握市場，迅速開發(fā)出滿足顧客個性化需要的產(chǎn)品。關(guān)注過程、改進過程、加強過程管理是應(yīng)對以上挑戰(zhàn)的主要途徑和手段。

過程：從橫向消除等級

   工業(yè)革命以來的200多年中，各種社會經(jīng)濟組織（包括企業(yè)）都是按照職能專業(yè)化分工的原則進行組織和開展活動的。組織被劃分成不同的職能部門，具有相同技能和知識背景的人員集中在同一部門中從事同類型的工作，一項任務(wù)或活動分散在若干不同的職能部門中協(xié)作完成。這種專業(yè)化、縱向分割的方式是一種有效的組織社會活動的形式，其優(yōu)勢在于實現(xiàn)了規(guī)模效益，有利于積累專門知識和培養(yǎng)專業(yè)人才。這種方式的最大弱點在于其橫向協(xié)調(diào)性差，職能部門間壁壘森嚴(yán)，猶如一個個的“碉堡”。每個部門只追求本部門利益最大化，組織內(nèi)往往沒有人對組織的整體負(fù)責(zé)任，也沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)今天顧客主導(dǎo)、變化激烈的環(huán)境。
   越來越多的組織認(rèn)識到，圍繞高質(zhì)量、低成本、快速度為顧客創(chuàng)造價值的工作已經(jīng)成為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而這些工作主要是通過跨部門、跨職能的過程完成的。
   在ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系中，過程是指“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。輸入要素可以是人、財、物、信息等，輸出結(jié)果可以是產(chǎn)品、服務(wù)或者信息，在輸入和輸出轉(zhuǎn)化的過程中實現(xiàn)了價值增值。我們可以把組織看成一個過程，其內(nèi)部進行著各種活動，而這些活動是通過各部門和各環(huán)節(jié)形成了相互協(xié)作的過程鏈條。過程回答的是“組織是如何工作的”這一橫向問題，有別于傳統(tǒng)組織的“誰向誰報告”這一縱向問題。
   過程管理是指通過對組織關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的設(shè)計、控制和改進，以改進質(zhì)量，提高運營績效，最終令顧客滿意，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成功的目標(biāo)。過程質(zhì)量通常用三類指標(biāo)進行衡量，即效果、效率和適應(yīng)性。如果過程的輸出能夠滿足顧客的需要，則說明過程有效果；如果產(chǎn)出是通過最小的支出或成本實現(xiàn)的，則說明過程是有效率的；如果隨著時間推移，過程對各種變化仍然有效果和效率，則說明過程具有適應(yīng)性。過程管理也就是立足于過程效果、效率和適應(yīng)性的管理。
   具體來說，在過程管理中，應(yīng)當(dāng)做好以下工作：在設(shè)計過程早期就把顧客需要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計需要，把產(chǎn)品設(shè)計需要和生產(chǎn)過程需要、供應(yīng)商能力、法律和環(huán)境因素等結(jié)合起來考慮；確保在開發(fā)過程中使用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆头椒?；產(chǎn)品開發(fā)過程要確?？缏毮軠贤ǎ瑴p少產(chǎn)品開發(fā)時間，保證產(chǎn)品和服務(wù)沒有故障；定義重要的生產(chǎn)或提供過程并加以文件化，重點加以管理；與主要供應(yīng)商和合作伙伴建立合作關(guān)系；控制主要過程的質(zhì)量和運營績效，使用系統(tǒng)的方法識別運營績效和質(zhì)量的重大偏差，確定根本原因、采取糾正措施，并驗證結(jié)果；不斷改進過程，使得質(zhì)量更好、周期更短、運營績效更好；運用創(chuàng)新實現(xiàn)突破性績效。

起點：識別核心過程

    在組織內(nèi)的眾多過程中，每個過程的重要程度是不同的，識別對組織成功具有關(guān)鍵性的、不可替代作用的過程，即核心過程是過程管理的起點，也是保證過程管理有效的前提。組織的核心過程一般具有以下特征：首先，核心過程應(yīng)該是那些直接給顧客創(chuàng)造價值的過程，或者是那些為顧客創(chuàng)造價值提供必不可少的支持與服務(wù)的過程。其次，組織的核心過程應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略方向密切相關(guān)，這意味著需要充分了解組織的戰(zhàn)略意圖以及為了實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖需要哪些過程。第三，組織的核心過程應(yīng)該是那些能夠提高組織核心競爭力的過程。第四，組織的核心過程不會是一成不變的，隨著顧客需要和競爭對手的變化以及組織自身戰(zhàn)略方向等的變化，組織的核心過程也應(yīng)該隨之改變。第五，組織的核心過程不是孤立的一個或兩個過程，而應(yīng)該是一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的過程體系。
   識別組織的核心過程有許多方法，通常有關(guān)鍵成功因素法、平衡記分卡方法以及高層管理者評價法。關(guān)鍵成功因素法認(rèn)為，任何組織只有相對少數(shù)的因素可以被看作對于組織的使命的實現(xiàn)是“必要充分的”。一旦識別出這些因素，就可以識別和選擇核心過程，并排出優(yōu)先順序。筆者曾在國內(nèi)某知名電視機生產(chǎn)企業(yè)調(diào)研，在與高層管理團隊的座談中，大家一致認(rèn)為“靈活快速”是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵因素，但該企業(yè)對產(chǎn)品策劃過程管理卻顯得十分薄弱。經(jīng)過充分討論，高層管理團隊提出了產(chǎn)品策劃過程中的關(guān)鍵測量指標(biāo)并加以落實，結(jié)果是企業(yè)對市場的靈活迅速反應(yīng)能力有了明顯提高。
   平衡記分卡方法是從4個方面來衡量組織的績效，包括財務(wù)績效、顧客方面的績效、內(nèi)部過程方面的績效以及組織在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的績效。每個方面都建立了績效測評指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值，利用這些指標(biāo)來考察績效就可以給出一個平衡的績效評估。在記分卡上不平衡的過程便可以認(rèn)為是最需要關(guān)注的過程，即核心過程。
   高層管理者評價法是指由最高管理層確定幾條準(zhǔn)則對過程進行評價。這些準(zhǔn)則包括：對業(yè)務(wù)成功的影響、對顧客的影響、與過程有關(guān)問題的重要性、改進潛力、引入過程管理的可行性等，借助這些準(zhǔn)則和評分體系，便可評價和確定核心過程。

關(guān)鍵：過程改進

   要保證過程的持續(xù)有效性，必須對過程進行創(chuàng)新和改進。過程改進包括方案設(shè)計和實施兩個階段。方案設(shè)計的重點是為過程改進提供正確目標(biāo)和方向。在進行方案設(shè)計前要明確核心過程、組成改進團隊，確立團隊目標(biāo)等。在明確組織的核心過程后，組織需要建立過程改進團隊并任命團隊負(fù)責(zé)人，還需要確立團隊的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進行過程改進的方案設(shè)計。方案設(shè)計包括5個環(huán)節(jié)，即定義過程、確定顧客需要并繪制出過程流程圖、建立過程測量指標(biāo)、分析過程、設(shè)計新過程方案等。
   方案實施是過程改進的第二階段，強調(diào)過程改進的效率以及實施中的執(zhí)行力。在方案實施之前，團隊要對方案中挑選出的過程要素加以測試，目的是預(yù)測新過程的績效，確定新過程的可行性。方案實施主要包括對過程進行控制、定期評審，發(fā)現(xiàn)機會，為下一個改進循環(huán)提供依據(jù)。過程控制是指通過測量控制點來把握過程的實際績效，將測量結(jié)果與質(zhì)量目標(biāo)進行比較，找出偏差原因并采取行動，確保過程績效與計劃目標(biāo)保持一致。過程的定期評審是指團隊負(fù)責(zé)人對當(dāng)前的過程本身和過程績效進行評審和評價，目的是預(yù)期未來變化。監(jiān)測過程績效，過程團隊就可以識別過程輸出與顧客滿意之間的差距，如缺陷、投訴、高昂的不良質(zhì)量成本等，這便構(gòu)成了過程改進活動的參考和依據(jù)。此外，隨著顧客需要的變化，過程的測量指標(biāo)也要重新定義，這也成為過程改進的依據(jù)。
   過程改進尤其是重大的過程改進活動花費巨大，甚至?xí)斫M織的根本變化，因此，組織必須充分考慮過程改進中的各種問題以及關(guān)鍵要素，預(yù)設(shè)應(yīng)對的措施和方法。過程改進中要解決的問題有工作流程、技術(shù)、人員和基礎(chǔ)構(gòu)架、政策和規(guī)章等，每類問題又可以分為若干關(guān)鍵要素。例如，人員和組織在所有的過程改進活動中都是變革主題的源頭，最具挑戰(zhàn)性。人員和組織的關(guān)鍵要素包括：更加豐富的新的職位，對擔(dān)任新職位的人員的培訓(xùn)，新的績效計劃和目標(biāo)，新的薪酬制度，過程導(dǎo)向所必需的團隊合作和團隊建設(shè)理念的導(dǎo)入，自我導(dǎo)向的工作團隊的成立，團隊教育，管理層次的削減，對于崗位被取消人員的就業(yè)計劃的開發(fā)和管理，福利待遇的臨時性安排，以知識和貢獻為基礎(chǔ)而不是依據(jù)等級的新的職業(yè)生涯路徑等。其他類別的問題也可以分為相應(yīng)的關(guān)鍵要素，并提出相應(yīng)的措施。
    （作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院）