看點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力是變革過(guò)程中最重要的因素。大象性情溫和，總是一副泰然自若、很穩(wěn)健的樣子，但是它們往往由于過(guò)于龐大而行動(dòng)緩慢。不過(guò)，談到生存的適應(yīng)性，大象卻是典型的代表。IBM是一個(gè)“大象”公司，但通過(guò)柔性變革，也使它跳起了舞蹈。

    談到生存的適應(yīng)性，大象是最典型的代表。6000萬(wàn)年以前，大象的體形還和貘相似，沒(méi)有長(zhǎng)牙，也沒(méi)有現(xiàn)在這樣的長(zhǎng)鼻子。大象只能消化一半食物，所以必須吃很多，這讓它們的體形變得龐大。大象喜歡撞倒小樹(shù)，吞吃上面的葉子，樹(shù)根也挖出來(lái)吃掉，就這樣，大象進(jìn)化出了象鼻和象牙。性情溫和的大象總是一副泰然自若的樣子，它們喜歡群居，除了人類(lèi)，它們所向無(wú)敵。大象有一套溫和的統(tǒng)治方法，在大象王國(guó)里，任何事情都緩慢而莊重地進(jìn)行著。它們站成一圈，以便防御和自衛(wèi)。
    將物本主義的“硬”性管理過(guò)渡為人本主義的“軟”管理，使創(chuàng)新、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力、合作關(guān)系都能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。正是這種柔性變革，使IBM這只龐大穩(wěn)健的大象學(xué)會(huì)了輕靈的舞步。

培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)者

    1993年，郭士納剛剛接手IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元。而到2003年郭士納離職時(shí)，這家公司已在9年間持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最賺錢(qián)的公司之一。
    在他的自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，郭士納提出，領(lǐng)導(dǎo)力是機(jī)構(gòu)變革過(guò)程中最為重要的因素。偉大的組織結(jié)構(gòu)，說(shuō)到底都是某個(gè)人的影子和延伸。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的；它們不是行政過(guò)程的結(jié)果，而是那些熱切地追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感的促使下辛勤努力的結(jié)果。
   而作為公司迂回戰(zhàn)略的一部分，郭士納想培養(yǎng)一種新型領(lǐng)導(dǎo)者，幫助公司改變其失敗的文化。在Hay集團(tuán)———一家專(zhuān)注于執(zhí)行發(fā)展的咨詢(xún)公司的幫助下，通過(guò)對(duì)公司的一批高層經(jīng)理人員進(jìn)行訪談，他們提煉了IBM指導(dǎo)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的11項(xiàng)素質(zhì)要求，成功地進(jìn)行了公司有史以來(lái)最重大的一次調(diào)整。
   郭士納把提升和獎(jiǎng)勵(lì)擁護(hù)新公司文化的高層經(jīng)理當(dāng)作首要任務(wù)來(lái)完成。這給那些正在等待提升的經(jīng)理們提供了一個(gè)信息，即通向成功的道路現(xiàn)在呈現(xiàn)出與過(guò)去截然不同的圖景。
   就像郭士納將程序性管理轉(zhuǎn)型為原則性管理，即允許員工以自己的方式和根據(jù)具體的情況來(lái)應(yīng)用這些原則一樣，領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)所描述的只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己的領(lǐng)導(dǎo)班子的風(fēng)格、個(gè)性以及方法特點(diǎn)，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。
   領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)，成為了IBM公司中對(duì)每一位高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的依據(jù)。并且，員工也開(kāi)始意識(shí)到，這將是他們?cè)贗BM中追求進(jìn)步的方法。
   郭士納用“力爭(zhēng)取勝”、“快速執(zhí)行”、“團(tuán)隊(duì)精神”這3個(gè)詞界定了新公司文化。作為年度規(guī)劃的一部分，所有IBM員工每年都要圍繞這3個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”，并列舉出在來(lái)年中為了完成這3個(gè)方面的任務(wù)，他們所需要采取的行動(dòng)。當(dāng)然，采取行動(dòng)最終要落實(shí)到個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力上來(lái)。

新戰(zhàn)略，要求新能力

   2002年10月在美國(guó)舊金山的一次客戶(hù)會(huì)議上，新任首席執(zhí)行官首次披露了他希望能夠轉(zhuǎn)變公司的“三把火”———互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)可以改變一切。在一個(gè)緊密聯(lián)系的世界里，IBM的客戶(hù)需要變成“應(yīng)需（on-demand）”公司，他們的每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都要能夠隨時(shí)對(duì)任何需求做出及時(shí)反應(yīng)。為了幫助客戶(hù)，IBM也將同樣做到這一點(diǎn)。
   為了適應(yīng)公司這一新的發(fā)展方向，IBM仍然堅(jiān)持了柔性變革。該公司認(rèn)為：“如果領(lǐng)導(dǎo)力仍停留在過(guò)去的水平上，而業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了變化，我們就會(huì)遇到問(wèn)題。”
     2003年夏天，Hay集團(tuán)對(duì)33名執(zhí)行官又進(jìn)行了一輪訪談。這些執(zhí)行官被認(rèn)為是在新的要求下的出色領(lǐng)導(dǎo)人，他們真正領(lǐng)會(huì)了新的戰(zhàn)略并處于高績(jī)效文化的前沿。計(jì)劃是把表現(xiàn)最好的人聚在一起，對(duì)他們進(jìn)行觀察，凈化他們對(duì)工作和公司的想法，簡(jiǎn)言之，從最好的領(lǐng)導(dǎo)人中找到最好的做法，看看是否可以進(jìn)行復(fù)制。
   他們發(fā)現(xiàn)，最好的主管們已經(jīng)不再把員工當(dāng)作是消費(fèi)者，而是把他們視為客戶(hù)。這之間有什么區(qū)別？消費(fèi)者是交易性的，客戶(hù)則是你將與之保持長(zhǎng)期關(guān)系的那些人，他們其實(shí)是你的一項(xiàng)投資。IBM應(yīng)成為客戶(hù)長(zhǎng)期信任的伴侶，他甚至要為客戶(hù)著想，而拒絕客戶(hù)提出的購(gòu)買(mǎi)最新設(shè)備的要求。
   這33位領(lǐng)導(dǎo)人還利用一個(gè)被IBM稱(chēng)之為“合作影響力”的能力來(lái)讓自己被接受。在高度復(fù)雜的社會(huì)里，經(jīng)常需要多個(gè)小組集合在一起來(lái)解決客戶(hù)的問(wèn)題，老板不要試圖完全控制其職員，重要的是贏得他們的心。
    比如，IBM的副總裁Frank Squillante只有4個(gè)向他直接報(bào)告的下級(jí)。其實(shí)他的工作很多，他負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部復(fù)雜的局域網(wǎng)，并要為32萬(wàn)人和10萬(wàn)個(gè)公司的商務(wù)伙伴發(fā)展應(yīng)用程序。因此，F(xiàn)rank必須有能力去說(shuō)服那些不受他直接指揮的人。“我每天、每分鐘都在應(yīng)用合作影響力?！盕rank說(shuō)，如果僅僅強(qiáng)加命令，通常事情會(huì)被搞糟。
   在這個(gè)內(nèi)部聯(lián)系越來(lái)越緊密的世界里，人們之間水平的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系顯然比傳統(tǒng)的階層式的關(guān)系效率要高。而且在充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)他人需要不斷獲得新的能力。IBM認(rèn)為，對(duì)于每個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的意義都不盡相同，但如果公司文化重視這種能力，特別是當(dāng)它和你的公司戰(zhàn)略有聯(lián)系的時(shí)候，這將產(chǎn)生巨大的力量。