精益生產(chǎn)是一種企業(yè)哲學(xué)。
    雖然發(fā)乎于日本豐田，但并沒有妨礙它在廣州本田（以下簡(jiǎn)稱廣本）的運(yùn)用。
    廣本脫胎于廣州標(biāo)致，它曾把大規(guī)模生產(chǎn)作為生產(chǎn)管理模式，即便是今天精益生產(chǎn)思想占據(jù)統(tǒng)治地位，但兩種生產(chǎn)管理模式在思想層面的博弈從來(lái)就沒有停止。
    20世紀(jì)初，以“福特”為代表的大量生產(chǎn)方式揭開了現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的序幕，該種生產(chǎn)方式至今仍是制造企業(yè)的主要生產(chǎn)方式之一。
    從上個(gè)世紀(jì)80年代開始，豐田生產(chǎn)制度幾乎改寫了全球生產(chǎn)行業(yè)的歷史，它不僅僅帶領(lǐng)制造業(yè)超越大量生產(chǎn)制度，走向更有效率、更快速的生產(chǎn)模式。它的生產(chǎn)方式也被美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上14個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，經(jīng)理論化后總結(jié)出來(lái)并命名為精益生產(chǎn)方式。
    它是當(dāng)前汽車工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。
    精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。
    始建于1998年的廣州本田，從一開始就具備這種基因。
    廣本生產(chǎn)部部長(zhǎng)陳建偉，這個(gè)在汽車工業(yè)有著30多年生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的老汽車人，曾經(jīng)是廣州標(biāo)致的員工，見證了廣本組建到現(xiàn)在的全過(guò)程，并參與了企業(yè)生產(chǎn)制度的設(shè)計(jì)。在他看來(lái)，在企業(yè)組織架構(gòu)方面，廣本現(xiàn)在顯得特別扁平，中日雙方共1個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)執(zhí)行副總經(jīng)理、2名副總經(jīng)理，下設(shè)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等9個(gè)不同的部門，由各部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，再下設(shè)各科室，直接負(fù)責(zé)各方具體事務(wù)。
    這種精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)，本身就是精益生產(chǎn)避免浪費(fèi)的一個(gè)經(jīng)典表現(xiàn)。
                                  脫胎換骨的廣本
    1998年7月到1999年3月，廣州本田將標(biāo)致的生產(chǎn)線改裝成雅閣的生產(chǎn)線。
    日本本田擁有很多先進(jìn)和共通的經(jīng)驗(yàn)。廣本成立開始，就引進(jìn)日本本田的生產(chǎn)模式，包括企業(yè)制度層面的精益生產(chǎn)。1999年3月26日，廣州本田第一輛雅閣轎車下線。
    此后，廣州本田以3萬(wàn)、5萬(wàn)、12萬(wàn)、24萬(wàn)輛的速度躍進(jìn)，2001年產(chǎn)量達(dá)到5萬(wàn)輛時(shí)，已經(jīng)提前4年實(shí)現(xiàn)了廣州本田的產(chǎn)銷計(jì)劃。
    廣州本田一路走來(lái)，從年產(chǎn)1萬(wàn)輛到年產(chǎn)24萬(wàn)輛，不僅繼承了本田的精益化，而且將這種精益化發(fā)揮到了極致。除了產(chǎn)量大幅度提升外，廣州本田產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到本田所有海外工廠中的最高水平。
    這些均源于精益生產(chǎn)的運(yùn)用，陳建偉認(rèn)為。
    陳建偉介紹，在廣本，精益生產(chǎn)作用在于以最少的資源生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的高品質(zhì)、多品種的產(chǎn)品，以使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種綜合管理技術(shù)，其目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，將通過(guò)減少浪費(fèi)和快速對(duì)應(yīng)市場(chǎng)需求來(lái)實(shí)現(xiàn)。
    在廣本，精益生產(chǎn)有6大表現(xiàn)，高效的柔性產(chǎn)品系統(tǒng)、生產(chǎn)與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、“零庫(kù)存”的物流系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)研究、全過(guò)程的質(zhì)量保證控制、全員的素質(zhì)提高持續(xù)改進(jìn)等。
    在中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)2004年的年報(bào)上，廣本的銷售額和銷售量并非第一位，但人均勞動(dòng)生產(chǎn)率卻占據(jù)第一位。
                                  粗放生產(chǎn)的陰魂
    廣本的管理思想是按精益生產(chǎn)來(lái)設(shè)計(jì)的；但它的前身中法合資的廣州標(biāo)致，使用的卻是傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式。
    陳建偉回憶，建廠改造初期，特別是1998年、1999年，在生產(chǎn)布局、生產(chǎn)模式等多方面，大量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式?jīng)_突不斷。
    舉個(gè)最顯而易見的例子來(lái)說(shuō)：大量生產(chǎn)方式中，由于害怕機(jī)器故障，在同一生產(chǎn)線的不同工段、不同工位，都會(huì)儲(chǔ)備零件或者半成品，甚至在每個(gè)工段、工位建立一個(gè)安全庫(kù)存，以便應(yīng)付故障時(shí)下一個(gè)流程不至于停下來(lái)。這種做法在嚴(yán)格杜絕浪費(fèi)的精益生產(chǎn)方式中，被視為不可思議的事情。它的做法是選擇高可靠性的設(shè)備，采用預(yù)防保全的方式，隨時(shí)做好設(shè)備的檢查和維修，盡量使得故障不發(fā)生。
    這是兩種截然不同的思維方式，后者節(jié)約了大量的在途材料成本。
    在產(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)代，顧客的選擇余地小，大量生產(chǎn)方式可以適應(yīng)產(chǎn)品品種少，生產(chǎn)簡(jiǎn)單但產(chǎn)量要求大的產(chǎn)品生產(chǎn)需求，其優(yōu)勢(shì)也是比較明顯的。在汽車品牌不斷減少、品種不斷增加，顧客選擇機(jī)會(huì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)格局之前，精益生產(chǎn)方式則可以應(yīng)付產(chǎn)品品種多，每一批產(chǎn)品數(shù)量維持在一定數(shù)量的市場(chǎng)需求方式。
    雖然日本專家和本地的技術(shù)人員一同對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)精益生產(chǎn)方式做了詳細(xì)的說(shuō)明，但并不是所有的人都立即領(lǐng)悟到其中的精髓。
    兩種思想的沖突一直沒有消失，即便實(shí)施精益生產(chǎn)這么多年，偶爾也有大量生產(chǎn)的影響。
    精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序，生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工控制。
    高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一，但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，但要讓所有員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，擺脫原有大量生產(chǎn)方式的陰影，并不是一件容易的事。
    由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。
    大量生產(chǎn)方式把庫(kù)存看作是生產(chǎn)順利進(jìn)行的保障，當(dāng)生產(chǎn)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，總可以用庫(kù)存來(lái)緩解，庫(kù)存越高，問(wèn)題越容易得到解決。因此，高庫(kù)存成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。
    精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果的改善。
    廣本主張，采用最合適的管理方式，但根本方式是精益生產(chǎn)。
    陳建偉認(rèn)為，人是精益生產(chǎn)最重要的基礎(chǔ)。這主要體現(xiàn)在管理層和技術(shù)人員，他們往往不會(huì)在思想深處去考慮這到底是大量生產(chǎn)方式還是精益生產(chǎn)。
                                     嚴(yán)抓上游管理
    消除浪費(fèi)之外，精益生產(chǎn)方式的另外一個(gè)主張是嚴(yán)格質(zhì)量管理，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。
    在廣本，這一點(diǎn)體現(xiàn)在對(duì)上游零部件供應(yīng)商的管理上，陳建偉說(shuō)。廣本的一個(gè)理論是，轎車質(zhì)量70%是由供應(yīng)商貢獻(xiàn)的。向上管理的模式，確保配套件從供應(yīng)商出廠的時(shí)候100%的合格，這一方面可以保證整車質(zhì)量，另外還可以杜絕整個(gè)社會(huì)層面的浪費(fèi)。
    耐久性是汽車零部件一個(gè)重要指標(biāo)之一，只靠?jī)x器在入廠時(shí)檢查是很難檢測(cè)的，必須在設(shè)計(jì)制造過(guò)程中確保。在大量生產(chǎn)方式中，對(duì)供應(yīng)商一般采用競(jìng)爭(zhēng)篩選的辦法，在具備質(zhì)量要求的多家供應(yīng)商中選幾家進(jìn)入競(jìng)標(biāo)范圍，再通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)選定2到3家供應(yīng)商。這種方法，有助于在保證質(zhì)量的前提下降低成本，但它只適合大量生產(chǎn)方式。
    供應(yīng)商和采購(gòu)商的關(guān)系，在大量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)方式下的區(qū)別，陳建偉比喻說(shuō)，在前一種生產(chǎn)方式下，采購(gòu)商是篩選排在大門外的供應(yīng)商，把合格的放進(jìn)大門；后者則是打開大門尋求戰(zhàn)略合作伙伴，從產(chǎn)品開發(fā)上開始合作，最后進(jìn)行獨(dú)家采購(gòu)，形成利益共同體。這種采購(gòu)方式的好處在于，適合就小規(guī)模多品種的產(chǎn)品進(jìn)行長(zhǎng)期合作，不利在于，整車廠和零部件的依賴程度很嚴(yán)重。另外一個(gè)弊端是，零部件商感受不到市場(chǎng)方面的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在整車廠戰(zhàn)略價(jià)格降價(jià)的時(shí)候，往往不被理解或者得不到配合。但毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于上游零部件商的質(zhì)量的要求，質(zhì)量體系甚至到組織架構(gòu)、以及管理和技術(shù)，都可以得到保證。
    陳建偉認(rèn)為，精益生產(chǎn)下這種質(zhì)量要求產(chǎn)生的向上管理的模式，還可以形成內(nèi)外相互補(bǔ)充，廣州本田還屬于一個(gè)年輕企業(yè)，需要積累經(jīng)驗(yàn)，一方面，有專門的人員去管理供應(yīng)商，同時(shí)，把供應(yīng)商方面先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)傳遞給廣本。
    陳建偉認(rèn)為，在大量生產(chǎn)模式下，每道工序都設(shè)置質(zhì)檢員，控制每個(gè)環(huán)節(jié)的半成品質(zhì)量，合格的情況下才流向下一個(gè)流程，但精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)消除身邊的浪費(fèi)，每一名裝備工都是質(zhì)檢員，不接受合格品、不制造不合格品、不放過(guò)不合格品，根據(jù)流程的需要，在流程中對(duì)質(zhì)量進(jìn)行控制和檢查，最后才是整車檢查。
    所以，全員主動(dòng)自覺地按照削減浪費(fèi)、遵照流程的思想，是精益生產(chǎn)的理想模式。