當一家公司由一個極富遠見和氣魄的領導人創(chuàng)建的時候，創(chuàng)始人或領導人的思想勢必會影響公司的發(fā)展，公司發(fā)展特定階段的文化中通常會留有創(chuàng)始人、領導人思想的影子，創(chuàng)始人的價值觀、信仰、性格、習慣等會直接決定公司的企業(yè)文化。
    在創(chuàng)始人已經(jīng)成為企業(yè)界明星的時候，往往其個人魅力對公司品牌的樹立，對吸引人才，都會起到很大的吸聚作用。如張瑞敏，他的領導和管理風格、個人魅力肯定對吸引人才起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才，賽馬不相馬”的用人理念，“國門之內無名牌”的品牌理念，“用戶永遠是對的”的服務理念等，也已成為海爾文化的核心內容。
    然而，海爾畢竟要存在下去，要進入全球500強，要成為“中國的GE”，企業(yè)英雄的個人魅力不可能永遠影響一個企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)面臨創(chuàng)新和改革時，這種創(chuàng)始人的個人思想勢必會成為組織變革和發(fā)展的桎梏。
    而事實上，并非只是海爾，IBM發(fā)展早期也經(jīng)歷過英雄崇拜的階段。在老沃森時代，作為創(chuàng)始人的老托馬斯·J·沃森的影子在IBM就無處不在。老沃森的家長制管理、嚴格的股票期權計劃，甚至于公司聚會禁止喝酒的制度以及主張雇員是已婚人士制度等等，都成為IBM文化基因的一部分。
    沃森家族締造了IBM的輝煌，沃森式文化也直接導致了IBM在多變的市場環(huán)境下成為一只臃腫而虛弱的大象，象征美國精神的藍色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了聘請來的CEO郭士納身上，他決定重塑IBM。他要挑戰(zhàn)老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津貼文化，他要建立“讓工作業(yè)績來說話”的績效文化和成熟的激勵機制而使IBM煥發(fā)新的生命力。
    郭士納的入主使得IBM的用人文化從強調平等和共享向以績效為導向過渡，這可以被看作是IBM復興的根本原因所在。
    現(xiàn)在，IBM公司已經(jīng)建立一套完善的績效文化，激勵員工發(fā)揮各自的才華。除了富有競爭力的薪酬，IBM公司的培訓體系也堪稱一流，吸引了無數(shù)人才加入。在公司的新員工培訓中流行一句話“無論你進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，最后都會變成藍色”。IBM每年用在員工培訓上的投資非常巨大，約占每年營業(yè)額的1%～2%。
    如今，IBM完善的薪酬體系、健全的培訓機制、多元文化和國際化的工作氛圍、暢通無阻的溝通渠道、工作與生活的平衡理念等眾多管理系統(tǒng)，已經(jīng)完全取代了企業(yè)英雄的家族式管理風格，成為IBM長期健康發(fā)展的保證。
    可喜的是，海爾正在主動尋求從英雄崇拜到文化和制度建設的轉變。海爾已經(jīng)初步建立了適應海爾發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。作為一家只有20年歷史的企業(yè)，海爾放眼全球培養(yǎng)適應國際化發(fā)展的人才；在海爾的用人和激勵機制中，認為人人是人才、在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗，海豚潛下去越深，跳得也就越高（沉浮升遷機制）等等。海爾大學校長鄒習文說：“現(xiàn)在，海爾已經(jīng)有了穩(wěn)固的文化，海爾文化已經(jīng)成為吸引人才并保持公司持續(xù)發(fā)展的主要力量。”