文／周永亮

　　人才，人才，才是關鍵，人也很重要！當領導者把人才聚合過來的時候，究竟是聚他的才呢？還是聚這個人呢?

　　在我看來，這兩者還是略有差別。才，就是人身上所具有的某類特殊才能是你需要的；人，就是這個人盡管沒有什么特殊的才能，但是他具有的品格和性格是你需要的，也得留下，比如你用了一個司機小劉，盡管他的技術不是最好的，而且會開車的人也有的是，市場上也很容易招聘到，但是為什么不愿意更換了呢？因為你發(fā)現這個司機的忠誠和性格特質是你需要的。

　　從實踐的經驗看，我的提議是，階段性人才用其才，長期性人才用其人。

　　所謂階段性人才用其才，指的是有些人才出于工作本身的性質、待遇、價值觀、生活方式、性格以及其他各類原因不可能把人才完全招進企業(yè)或者長期擁有這樣的人才，可是，我們現在還非常需要，那就采取階段性使用的方式，也就是說，既然不能成為“老婆”，那也可以成為短期的“女友”。

　　對待這類的人才，我們一般不再強求與他們之間價值觀的認同、性格的特征，以及內部團隊建設需要的條規(guī)，而是集中精力看中這個人的才能，用盡其才，之后分手，比如特殊時期的專門技術人才、某個項目的資深創(chuàng)意人才等等，某種意義上講，部分職業(yè)經理人也屬此類。為什么很多民營企業(yè)老板與職業(yè)經理人發(fā)生重大沖突而釀成悲劇，一個基本的原因是明明這位經理人就是一個“情人”特質，但你非要一廂情愿讓他當“老婆”，最后變成了愛恨交加；為什么方太集團的茅忠群與一個又一個來來往往的外企經理人沒有鬧翻，即使離開了，還是朋友？就是因為他從開始就認清了與職業(yè)經理人之間的關系，甚至還幫著離開的職業(yè)經理人創(chuàng)業(yè)。

　　這樣的例子提醒我們，當你聘用一些人才或職業(yè)經理人的時候，從心里就要搞清楚，你需要對方的什么，如果不能用你的價值觀同化他，你會如何做？曹操很懂得這一點，比如他對關羽的態(tài)度，他是真喜歡關羽的能力，也力圖同化，當他發(fā)現無法同化的時候，心里也就認了，酌情使用，而關羽也確實給了曹操回報。如果按照曹操的習性，一看不能完全臣服，殺了算了，就沒有那么多他和關羽的故事了。

　　對待這類的人才，領導者應更多地關注用他的什么才能、如何使用、究竟能夠使用多長時間，而不是花力氣進行完全的同化。

　　對于第二類人才的用法也要值得注意，有的人能力確實一般，或者沒有啥一技之長，或者有能力但這種能力的替代性較強，如司機、出納等等，需要長期使用，領導者更看重的是環(huán)境和技能熟練，是這個人的忠誠或者性格較好，即使遇到能力更出色的人，一般也不輕易更換。

　　當然，還有一種人，有很強的才干，但是領導者在使用的時候，還是更要看重此人本身的品質和性格，比如關鍵崗位的人員，如財務總監(jiān)、保鏢等。

　　一般而言，凡是要長期使用的人員，我們要更關注其人本身的特質，更關注其能力之外的要素。

　　何謂長期？這要看領導者的想法，一般都是指幾年以上的，如合伙創(chuàng)業(yè)、主要經營者、財務人員等等。

　　漢高祖劉邦就曾經對此很有專長，他在很多重要的位置上都使用了投誠者或者臨時招聘來的人，甚至對韓信這樣明知不好駕馭、想法太多的人也給予重要，但是對于自己身邊的保鏢，他一定要樊噲這樣的子弟兵，而且在韓信身邊布置了武將灌嬰、文者曹參這樣的鐵桿嫡系，以防不測。

　　這說明劉邦對如何用人是心中有數的，知道哪些位置上，只要有才就可用，而哪些位置上必須是親信。

　　聚人的關鍵不在于擁有，而在于使用！

　　《中國質量萬里行》2016年7月刊