品牌既是企業(yè)在世界舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)的利器，也是衡量一個(gè)國(guó)家核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。隨著我國(guó)企業(yè)走入世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，“品牌建設(shè)”成為企業(yè)尤其是跨國(guó)企業(yè)的發(fā)力重點(diǎn)。

5月10日，中國(guó)品牌日，旨在搭建國(guó)內(nèi)外品牌發(fā)展交流平臺(tái)的中國(guó)品牌發(fā)展國(guó)際論壇在上海舉辦。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰苎麉⒓诱搲髽I(yè)家對(duì)話環(huán)節(jié)。張瑞敏提到，質(zhì)量和品牌都是由用戶定義的，最佳體驗(yàn)也是用戶定義。海爾注重的用戶的體驗(yàn)、用戶的反應(yīng)、用戶的需求，永遠(yuǎn)是以用戶為中心。

談到品牌打造，張瑞敏認(rèn)為在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾要成為生態(tài)品牌。傳統(tǒng)時(shí)代是以傳統(tǒng)產(chǎn)品做品牌，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以平臺(tái)做品牌。而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該是生態(tài)品牌。海爾要構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌，根據(jù)不斷挖掘的用戶需求，持續(xù)為用戶構(gòu)建滿足需求的生態(tài)圈，生態(tài)圈共同增值。

“生態(tài)品牌”是繼產(chǎn)品品牌、平臺(tái)品牌之后的又一次品牌內(nèi)涵的迭代和創(chuàng)新，在全球范圍內(nèi)第一次明確地提出了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“創(chuàng)牌”方式。

生態(tài)品牌是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的專屬產(chǎn)物

傳統(tǒng)時(shí)代的品牌實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品品牌，我們買(mǎi)鞋子會(huì)想到耐克、阿迪達(dá)斯，產(chǎn)品品牌依托的是產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)營(yíng)銷體系的構(gòu)建。此時(shí)，海外名牌代工成為中國(guó)企業(yè)出海之路常用之法，海爾則“迎難而上”堅(jiān)持做全球范圍內(nèi)的“海爾牌”。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的家電占了全球市場(chǎng)的近49%，但在海外打著中國(guó)品牌的只有3%，其中高達(dá)90%是海爾品牌。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌更多地是在做平臺(tái)品牌。以諸多電商平臺(tái)為代表，他們?yōu)橛脩籼峁┝烁嗟叵M(fèi)選擇，但隨之而來(lái)的是誠(chéng)信問(wèn)題的質(zhì)疑。這些電商平臺(tái)實(shí)質(zhì)上只是交易平臺(tái)，他們的發(fā)展更多地依靠用戶的流量。

而物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，必然是社群經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)將逐漸轉(zhuǎn)移到生態(tài)構(gòu)建的競(jìng)爭(zhēng)上。海爾在全球范圍內(nèi)率先提出了構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌，在海爾看來(lái)，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶需求更加個(gè)性化，所有的數(shù)字技術(shù)都應(yīng)該服務(wù)用戶個(gè)性化體驗(yàn)。

最為重要的是，用戶個(gè)性化需求不是表面上存在的一個(gè)個(gè)孤立的信息，而是通過(guò)一個(gè)需求可以挖掘出背后的“需求圖譜”，并且用戶的需求圖譜也是不斷變化的。因此，海爾要做的不是提供獨(dú)立且不變的個(gè)性化服務(wù)解決方案，而是要根據(jù)不斷挖掘的用戶需求，持續(xù)為用戶動(dòng)態(tài)構(gòu)建可以滿足其需求圖譜的整個(gè)生態(tài)圈，同時(shí)不斷迭代升級(jí)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的共同增值。

生態(tài)品牌不是價(jià)格交易，而是價(jià)值交互

生態(tài)品牌的基礎(chǔ)是價(jià)值交互，而不是價(jià)格交易，并且這種交互是不斷迭代升級(jí)的。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，交互不同于交易，交易就是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，商品售出則買(mǎi)賣(mài)關(guān)系終止。而交互是“有溫度的交流”，充分掌握和挖掘用戶需求，持續(xù)為用戶提供所需的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。

目前電商平臺(tái)更多的是一個(gè)交易平臺(tái)，只是傳統(tǒng)百貨購(gòu)買(mǎi)關(guān)系的線上表現(xiàn)形式，缺乏與用戶的交互，產(chǎn)生的都是冷冰冰的交易數(shù)據(jù)。

帕勒咨詢資深董事羅清啟認(rèn)為：電商平臺(tái)創(chuàng)造了巨大購(gòu)買(mǎi)力，但是，用戶依舊是在供應(yīng)方的提供的清單中選購(gòu)商品，需求方的主動(dòng)性依舊被鎖在供應(yīng)的牢籠中。交互提供了了解用戶個(gè)性化需求的前提，從而將需求方的主動(dòng)性充分釋放，并聚合具有共同需求的社群，形成大規(guī)模定制服務(wù)，滿足用戶不斷迭代的個(gè)性化需求。這就是交易與交互的本質(zhì)區(qū)別。

交互的結(jié)果是挖掘提供迭代生態(tài)服務(wù)的用戶需求圖譜。埃森哲高級(jí)董事埃里克·謝弗爾曾說(shuō)過(guò)：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品會(huì)被終結(jié)，企業(yè)唯一要做的是要有生態(tài)系統(tǒng)。

這與海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬挠^點(diǎn)較為一致，張瑞敏曾指出，海爾要從做產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)樽龇?wù)生命周期。隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，產(chǎn)品最終只是成為承載生態(tài)化服務(wù)的載體之一，其圍繞用戶構(gòu)建的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系提供的用戶終身體驗(yàn)才是核心。

“為什么購(gòu)買(mǎi)的背后”的理念必須被理解，這需要一個(gè)以需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新方式，海爾現(xiàn)在與用戶交互的創(chuàng)新方式是構(gòu)建遍布城鄉(xiāng)的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。海爾認(rèn)為，構(gòu)建生態(tài)品牌的前提就是有觸點(diǎn)與用戶交互，觸點(diǎn)不同于網(wǎng)點(diǎn)，觸點(diǎn)具有感知和識(shí)別用戶需求的功能。一方面，海爾通過(guò)利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將產(chǎn)品從電器變?yōu)榫W(wǎng)器，獲取用戶個(gè)性化小數(shù)據(jù)；另一方面，通過(guò)構(gòu)建有溫度的觸點(diǎn)，如農(nóng)村水站的小管家、城市社區(qū)驛站的小管家以及物流車小微的車主，通過(guò)人與人的誠(chéng)信交互，挖掘用戶關(guān)于洗衣、家電清洗、教育、安全食材等多方面的需求，不斷完善用戶需求網(wǎng)絡(luò)圖譜。通過(guò)觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，海爾既可及時(shí)聚集同類社群的共同需求實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制服務(wù)，還可以通過(guò)挖掘用戶衍生的多樣化需求提供更多的生態(tài)價(jià)值。

生態(tài)品牌不是零和博弈，而是共創(chuàng)共贏

生態(tài)品牌還有一個(gè)重要的特征就是共創(chuàng)共贏，生態(tài)品牌的所有參與者都可以共享價(jià)值，并不斷參與到后續(xù)的生態(tài)共創(chuàng)中，共享價(jià)值激勵(lì)著各主體不斷參與共創(chuàng)用戶價(jià)值，形成生態(tài)品牌永續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

傳統(tǒng)時(shí)代，在市場(chǎng)中獲利的往往是品牌方；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶雖然能獲取更多的信息，但買(mǎi)到假貨的可能性大大提升，而入駐電商平臺(tái)的企業(yè)很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)，電商平臺(tái)、入駐平臺(tái)的企業(yè)以及用戶之間處于一種博弈狀態(tài)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，這種不平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài)最終會(huì)被顛覆，只有多方共創(chuàng)共贏的生態(tài)才是可持續(xù)的。

海爾通過(guò)交互獲取的需求網(wǎng)絡(luò)圖譜對(duì)于生態(tài)各方都是巨大的指引，因此海爾聚集了眾多資源，圍繞用戶共同建設(shè)生態(tài)品牌。例如海爾小微酒知道已經(jīng)初步建立了共創(chuàng)共贏的生態(tài)品牌樣板，該小微以智能物聯(lián)網(wǎng)酒柜為載體，充分獲取用戶需求，聚集了用戶、餐廳、紅酒、紅酒家居等等資源方參與共創(chuàng)，最終實(shí)現(xiàn)不斷迭代的價(jià)值共享。對(duì)于用戶，可通過(guò)共享酒柜獲得保質(zhì)保真保價(jià)的紅酒，收獲契合個(gè)人喜好、習(xí)慣的紅酒文化個(gè)性化定制服務(wù)，感受品質(zhì)消費(fèi)場(chǎng)景體驗(yàn)；對(duì)于餐廳，共享酒柜能帶來(lái)一定的分利，優(yōu)質(zhì)紅酒服務(wù)與餐廳菜品的科學(xué)搭配可增加餐廳顧客粘度，獲得紅酒用戶導(dǎo)流，同時(shí)系統(tǒng)積累的消費(fèi)人群數(shù)據(jù)可作為服務(wù)指導(dǎo)提升營(yíng)銷手段；對(duì)于酒商，智能酒柜將酒商和終端用戶直接連接在一起，用戶需求和反饋直達(dá)酒商，更有利于迭代采購(gòu)判斷的標(biāo)準(zhǔn)等。

海爾構(gòu)建的生態(tài)品牌是出于動(dòng)態(tài)開(kāi)放的共創(chuàng)共贏體系，用戶需求在不斷迭代，服務(wù)也在不斷迭代，如果不能達(dá)到用戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)被淘汰出局，讓更優(yōu)質(zhì)的資源進(jìn)入生態(tài)中，因此生態(tài)品牌具有自我優(yōu)化的機(jī)制，要共創(chuàng)共贏需要跟緊用戶需求的迭代。

生態(tài)品牌的土壤不是傳統(tǒng)科層，而是人單合一

生態(tài)品牌對(duì)于用戶需求的獲取，背后是有一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的支撐的，正如顧客體驗(yàn)領(lǐng)域的專家布雷克摩根所認(rèn)為的那樣：

“顧客體驗(yàn)往往不如人意的原因之一就是，生產(chǎn)產(chǎn)品的人與消費(fèi)產(chǎn)品的人沒(méi)有很好的連接?！?/p>

而這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理模式無(wú)法提供企業(yè)與用戶零距離交互的條件。

即使是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也只是具有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)業(yè)務(wù)，組織本質(zhì)仍然是依附于傳統(tǒng)層級(jí)制管理模式?；趥鹘y(tǒng)的管理模式，品牌所倡導(dǎo)的以顧客為中心，實(shí)際上就是單次服務(wù)過(guò)程對(duì)用戶的友好態(tài)度，服務(wù)只是產(chǎn)品的附加品，而非生態(tài)品牌所強(qiáng)調(diào)的，從產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)之初到全流程的以用戶體驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)的理念。

而“人單合一”則為海爾成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代第一生態(tài)品牌提供了管理模式的支撐。通過(guò)“人單合一”，在戰(zhàn)略上，海爾從封閉的企業(yè)變成了開(kāi)放的生態(tài)平臺(tái)，顛覆了傳統(tǒng)規(guī)模與范圍的理論，以用戶不斷迭代的需求，構(gòu)建生生不息的生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)，導(dǎo)向生態(tài)品牌共創(chuàng)共贏。

在組織上，海爾從金字塔式組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化組織，每個(gè)員工都成為網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，每一個(gè)并聯(lián)節(jié)點(diǎn)都可以與用戶零距離接觸，為生態(tài)品牌通過(guò)與用戶交互即時(shí)獲取用戶需求提供了組織保障，實(shí)現(xiàn)“組織圍繞用戶轉(zhuǎn)”、人人創(chuàng)造用戶體驗(yàn)提的現(xiàn)實(shí)。

在薪酬上，海爾從企業(yè)付薪轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎?，讓每個(gè)人為用戶創(chuàng)造的價(jià)值與自己的收益匹配起來(lái)，有效地驅(qū)動(dòng)了員工關(guān)注用戶需求，積極地發(fā)掘用戶需求的網(wǎng)絡(luò)，為構(gòu)建生態(tài)品牌背后的需求網(wǎng)絡(luò)圖譜提供了有效驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

過(guò)去，企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)看的是規(guī)模和范圍，未來(lái)，企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)必將比拼的是生態(tài)的建設(shè)，擁有生生不息的強(qiáng)大生態(tài)的品牌，才是真正強(qiáng)大的品牌。

中國(guó)在經(jīng)濟(jì)總量上已經(jīng)居于世界第二，但在品牌塑造上，與世界第二大經(jīng)濟(jì)體的地位還難以匹配。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅要從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的低端向高端躍升，還要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品品牌的追趕轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)品牌的引領(lǐng)。海爾提出的生態(tài)品牌，無(wú)疑為中國(guó)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)牌之路指明了方向，通過(guò)生態(tài)品牌引領(lǐng)，不僅改寫(xiě)著全球品牌的競(jìng)爭(zhēng)準(zhǔn)則，更是為中國(guó)品牌走出去、強(qiáng)起來(lái)提供了良好借鑒。

海爾智慧家庭場(chǎng)景

海爾COSMOPlat大規(guī)模定制示范線

海爾互聯(lián)工廠

海爾三塑哈佛傳奇

管理沒(méi)有永恒的答案。它有開(kāi)始，卻沒(méi)有結(jié)束。它有結(jié)果，卻沒(méi)有終結(jié)。它隨著時(shí)代發(fā)展而不斷被賦予新的要求和含義，也隨著時(shí)代發(fā)展不斷經(jīng)歷從領(lǐng)先到落伍的淘汰。管理模式直接影響著商業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，所以從古至今，從中到西，管理都是一切企業(yè)和商業(yè)研究機(jī)構(gòu)苦苦追尋和研究的焦點(diǎn)。

3月7日張瑞敏在哈佛商學(xué)院演講

海爾、哈佛、零距離

整個(gè)20世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)對(duì)西方管理模式頂禮膜拜，亦步亦趨，這種現(xiàn)象隨著1998年“海爾文化激活休克魚(yú)”案例進(jìn)入哈佛案例庫(kù)而終結(jié)。這是中國(guó)企業(yè)發(fā)展案例第一次進(jìn)入國(guó)際頂級(jí)商學(xué)院的案例庫(kù)。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簦鳛榈谝粋€(gè)中國(guó)企業(yè)家登上了哈佛課堂。當(dāng)他在哈佛課堂上面對(duì)全球精英，自信地闡述海爾獨(dú)辟蹊徑的商業(yè)探索，其意義已經(jīng)超越事件本身，而成為一種標(biāo)志，代表中國(guó)企業(yè)探索成果在全世界獲得認(rèn)可，開(kāi)啟了一個(gè)新階段。

探索從未止步，哈佛商學(xué)院對(duì)海爾案例的研究也一直在進(jìn)行。從現(xiàn)在已成為哈佛商學(xué)院常務(wù)副院長(zhǎng)的林恩·佩恩（潘夏琳）教授，到平衡計(jì)分卡之父羅伯特·卡普蘭和丹尼斯·坎貝爾教授，都一直將海爾的探索作為長(zhǎng)期關(guān)注課題之一。后者二人于2015年完成《海爾：與用戶零距離》調(diào)研，并于當(dāng)年5月13日在哈佛課堂上開(kāi)講，海爾再次成為全球?qū)W者、管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

時(shí)光周而復(fù)始，從未停歇，海爾也在這種歷史洪潮中以探索者的姿態(tài)一路向前。美國(guó)波士頓時(shí)間2018年3月7日，哈佛大學(xué)首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在哈佛商學(xué)院課堂揭開(kāi)第三個(gè)海爾案例的面紗，講述海爾作為一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭企業(yè)的最新探索成果。同時(shí)，張瑞敏也受哈佛大學(xué)盛邀，到哈佛商學(xué)院課堂與學(xué)員就坎特教授的案例一起互動(dòng)，并在當(dāng)天給MBA學(xué)員進(jìn)行公開(kāi)演講。

二十年里案例三入哈佛商學(xué)院課堂，掌門(mén)人兩次受邀至哈佛商學(xué)院公開(kāi)課演講，為什么哈佛選擇的是海爾？

撰寫(xiě)“激活休克魚(yú)”的林恩·佩恩教授說(shuō)：“我們要研究那些成功的企業(yè)，我們要知道是哪些好的企業(yè)文化影響了公司，這對(duì)企業(yè)發(fā)展非常有意義。”在那個(gè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)掙脫出來(lái)不久的時(shí)代，海爾以公司文化驅(qū)動(dòng)的管理創(chuàng)新，以一種劃時(shí)代的意義躋身哈佛案例庫(kù)。

而撰寫(xiě)“與用戶零距離”案例的坎貝爾則稱：“這個(gè)案例或許是整個(gè)項(xiàng)目有史以來(lái)最好的一個(gè)案例。學(xué)生對(duì)案例的評(píng)價(jià)非常高，案例讓學(xué)生很好地了解了海爾管理體系創(chuàng)新的卓越歷程?！弊プr(shí)代脈搏的海爾，彼時(shí)已經(jīng)開(kāi)始用互聯(lián)網(wǎng)思維，用人單合一模式將一個(gè)巨型跨國(guó)企業(yè)分解為一個(gè)個(gè)小微，并具備了全球商業(yè)領(lǐng)袖的特征——全球白電霸主地位，以及商業(yè)模式探索先行者。

被世界管理大師德魯克評(píng)價(jià)為“既看到樹(shù)木，又看到森林，在管理學(xué)者中是唯一” 的坎特教授，在2016年調(diào)研海爾中就感慨道，非常佩服海爾在作的變革，把中間管理層一層層去掉，也把邊界打破，“這些想法在今天恰逢其時(shí)”。

海爾案例所在的課程項(xiàng)目是MBA必修課程，而研究海爾的管理模式與探索，已然成為哈佛商學(xué)院許多頂級(jí)教授的必修課。

創(chuàng)客、雞蛋、休克魚(yú)

1636年立校的哈佛，比美國(guó)建國(guó)還早百余年。哈佛校門(mén)上銘刻著的校訓(xùn)“真理”（拉丁文：Veritas），鼓勵(lì)著一代代學(xué)子為追求終極目標(biāo)和信仰不斷求索，幾百年來(lái)，初衷未改。哈佛商學(xué)院以案例教學(xué)法聞名，全球頂級(jí)商學(xué)院的教學(xué)案例中至少有80%來(lái)自于他。學(xué)院教授的9000余個(gè)案例全部經(jīng)過(guò)全球范圍內(nèi)的精挑細(xì)選，在嚴(yán)苛門(mén)檻下，入選的中國(guó)企業(yè)案例不足80個(gè)，海爾為何能三入哈佛課堂？有業(yè)內(nèi)研究者將入選哈佛的中國(guó)案例總結(jié)為四大領(lǐng)域，首當(dāng)其沖就是海爾的管理思想。那么，這個(gè)頂級(jí)學(xué)府究竟在學(xué)習(xí)中國(guó)企業(yè)，或者說(shuō)學(xué)習(xí)海爾的什么管理智慧？

美國(guó)波士頓當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月7日晚7時(shí)，風(fēng)雪交加。當(dāng)張瑞敏的身影出現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的一間階梯教室，很多從哈佛各個(gè)學(xué)院，甚至是從麻省理工、塔夫茨大學(xué)、波士頓大學(xué)等冒著風(fēng)雪聞?dòng)嵍鴣?lái)的學(xué)生下意識(shí)坐正身姿，打開(kāi)電腦或筆記本，準(zhǔn)備好接受一場(chǎng)關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的洗禮。

在這場(chǎng)備受矚目的公開(kāi)課之前，張瑞敏剛從坎特教授的MBA課堂上，就哈佛商學(xué)院最新教學(xué)案例《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭企業(yè)》與學(xué)生進(jìn)行互動(dòng)。

“雞蛋從外部打破會(huì)成為人們的食物，但如果從內(nèi)部打破，便會(huì)見(jiàn)證新生命的誕生。我們的任務(wù)是幫助每位員工孵化，并在某一天蛻去他們的外殼?！笨蔡氐恼n程從張瑞敏的一句名言開(kāi)始，重點(diǎn)介紹了海爾將一個(gè)全球企業(yè)變成孵化平臺(tái)的模式變革。從著名的砸冰箱樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)、責(zé)任意識(shí)；到2000年之后，去科層制跟用戶實(shí)現(xiàn)零距離；再到人單合一模式下的平臺(tái)化變革，海爾隨著時(shí)代的發(fā)展不斷進(jìn)行自我革新和探索。

最近的一次變革始自2012年。這是一場(chǎng)把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的實(shí)驗(yàn)。無(wú)論是否是海爾的員工，都可以在海爾的平臺(tái)上建立小微。2013年6月，三個(gè)年輕小伙子圍繞游戲電腦市場(chǎng)的用戶痛點(diǎn)，自發(fā)組織成立一個(gè)小微公司“雷神科技”。小微利用海爾平臺(tái)在供應(yīng)鏈、物流、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面提供的支持，圍繞用戶需求迅速搶占硬件市場(chǎng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，又開(kāi)辟第二曲線，在硬件之外發(fā)展游戲生態(tài)圈。小微先后經(jīng)歷三輪融資，并在2017年9月8日掛牌新三板。

在國(guó)外，人單合一的復(fù)制同樣伴隨著傳奇。在全世界大的國(guó)際化并購(gòu)失敗率80%以上的前提下，海爾并購(gòu)日本三洋，讓他從之前的虧損八年實(shí)現(xiàn)八個(gè)月盈利；并購(gòu)斐雪派克，將其在技術(shù)創(chuàng)新方面的優(yōu)勢(shì)和用戶需求結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了2017年利潤(rùn)翻番；并購(gòu)GEA，仍沒(méi)有向美國(guó)派駐任何高管，但GEA在2017年的表現(xiàn)為過(guò)去十年中最佳，收入增幅遠(yuǎn)高于行業(yè)增長(zhǎng)率，利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了兩位數(shù)。

在此之前，全世界從未有一家企業(yè)有這樣的勇氣去嘗試這樣巨大的轉(zhuǎn)型。海爾的探索伴隨著質(zhì)疑一路同行，從違背科斯定律，到去掉中間層，再到拿探索過(guò)程中的數(shù)字說(shuō)話，從不缺抱著“看笑話”心態(tài)的對(duì)手或看客。但遠(yuǎn)在萬(wàn)里之遙的哈佛商學(xué)院通過(guò)數(shù)年調(diào)研，用其專業(yè)權(quán)威性，將海爾的模式打上創(chuàng)新、物聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)簽。

講臺(tái)上的坎特教授因海爾的探索而激動(dòng)萬(wàn)分，講臺(tái)下的學(xué)生因海爾的啟發(fā)躍躍欲試。

學(xué)生JULIE說(shuō)：去科層制，從固定薪酬到用戶付薪，海爾的變化太多太快了！

學(xué)生DINA說(shuō)：印象最深刻的是海爾的平臺(tái)是開(kāi)放給全社會(huì)的，而不僅僅是內(nèi)部員工，這體現(xiàn)了海爾是沒(méi)有邊界的。

中國(guó)、西方、全世界

海爾本身的發(fā)展就是一部探索史和創(chuàng)新史，任何靜態(tài)化的片段，都不足以概括其發(fā)展的真諦，海爾第三次成為哈佛案例，只是這個(gè)創(chuàng)新體系的又一個(gè)新坐標(biāo)。

三個(gè)案例本身無(wú)高下之分，中間卻隨著海爾的跟隨時(shí)代發(fā)展的探索環(huán)環(huán)相扣，又因時(shí)代發(fā)展被區(qū)分成明顯的時(shí)代意義。20年前，海爾用文化重組企業(yè)和發(fā)揮人的創(chuàng)造力，成為文化引領(lǐng)企業(yè)的典范；中間，海爾打破組織管控發(fā)展小微組織，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化；而今，海爾在創(chuàng)建符合物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的生態(tài)圈，以求企業(yè)、資源方、用戶共創(chuàng)共贏共享。

所以，當(dāng)更多企業(yè)還在努力探索成為行業(yè)領(lǐng)軍者，探索行業(yè)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)，探索成為全球化企業(yè)，或者將目標(biāo)聚焦于內(nèi)部體制構(gòu)建和規(guī)范時(shí)，海爾早已經(jīng)走過(guò)了這些階段，打破企業(yè)邊界，為全球各行各業(yè)的創(chuàng)客、資源搭建起共享平臺(tái)。

同時(shí)，更多企業(yè)提供的案例還是限于所在行業(yè)的探索成果，而海爾貢獻(xiàn)的則是有時(shí)代性、普適性、社會(huì)性的商業(yè)模式，不但適用于家電業(yè)，在醫(yī)療行業(yè)、產(chǎn)業(yè)金融、傳媒、服務(wù)業(yè)等都有成功復(fù)制；不但適用于東方，在西方，它通過(guò)費(fèi)雪派克和GEA改革實(shí)踐也證實(shí)了自己的適用性。它為哈佛，為世界廣大管理者提供的不僅僅是借鑒報(bào)告，更是一個(gè)從中國(guó)走向世界舞臺(tái)的解決方案。

波士頓時(shí)間3月8日下午14時(shí)，在哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系二樓，張瑞敏與諾貝爾獎(jiǎng)得主、不完全契約理論提出者之一奧利弗·哈特教授在辦公室進(jìn)行了交流。張瑞敏對(duì)哈特不完全契約理論的見(jiàn)解和破解之道讓哈特感到非常驚訝。哈特教授用“非常榮幸”來(lái)形容他的感受。哈特教授對(duì)海爾的模式很有興趣，在交流之前，也做了很多準(zhǔn)備工作，不僅閱讀了關(guān)于海爾的資料，同時(shí)也帶著問(wèn)題來(lái)與張瑞敏交流。

同一天下午16時(shí)，在哈佛商學(xué)院Greenhill會(huì)議廳，張瑞敏與哈佛商學(xué)院高級(jí)副院長(zhǎng)林恩·潘恩教授也進(jìn)行了深入交流。兩個(gè)相識(shí)20年的老朋友，回想1998年第一次在哈佛商學(xué)院講課以及潘恩教授到海爾調(diào)研的場(chǎng)景，仍記憶猶新。這20年間，海爾又取得了令全球企業(yè)和管理學(xué)屆矚目的新成績(jī)，潘恩教授滿懷感慨地說(shuō)，這得益于海爾的理念和模式的創(chuàng)新與超前性。

此次哈佛之行，張瑞敏行程緊湊，活動(dòng)密集，涵蓋了哈佛醫(yī)學(xué)院的合作洽談、哈佛商學(xué)院的案例授課、哈佛經(jīng)濟(jì)學(xué)系的學(xué)術(shù)研討、哈佛商學(xué)院管理層的交流。期間，張瑞敏一行專程應(yīng)邀去麻省理工學(xué)院的人工智能實(shí)驗(yàn)室參觀交流。在哈佛醫(yī)學(xué)院和麻省理工的訪問(wèn)交流，是海爾探索物聯(lián)網(wǎng)模式的一部分，但張瑞敏關(guān)注的不是技術(shù)本身，而是海爾模式如何在物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中更好地發(fā)揮引領(lǐng)作用。

潘恩教授希望張瑞敏給全球CEO提出一些建議，讓更多CEO真正做到跟海爾有相同的發(fā)展理念。張瑞敏回答說(shuō)：“我的座右銘是認(rèn)識(shí)自己，就是每天從零開(kāi)始，自以為非?！?/p>

“自以為非”是海爾的文化基因。永遠(yuǎn)以己為非，以時(shí)代為是。正因?yàn)檫@樣的文化基因，海爾才能夠立于時(shí)代潮頭，成長(zhǎng)為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，率先實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的引爆。

《中國(guó)質(zhì)量報(bào)》