文/賈江偉

   霍夫曼說(shuō)，“在福特歷史的長(zhǎng)清單上，超凡絕倫的成功與規(guī)?？涨暗氖≥喎涎荨Ｅ懦f(wàn)難、恢復(fù)元?dú)夂螅謺?huì)滑入潰敗，回到平庸、管理不善的老路上。”如今隨著傳奇人物穆拉利的正式卸任，他所實(shí)施的數(shù)據(jù)化管理、團(tuán)隊(duì)合作、一個(gè)福特等系列變革能否繼續(xù)保持活力成了繼任者菲爾茲要面臨的挑戰(zhàn)

    臨危受命

   2006年，福特家族后裔比爾·福特私下邀請(qǐng)兩位資深高管加盟遭拒后，開(kāi)始傾盡全力促成前波音（Boeing）高管穆拉利來(lái)底特律就任。當(dāng)比爾·福特將穆拉利接到密歇根并宣布其為福特新CEO時(shí)，福特正處于非常困難的時(shí)期。

   那個(gè)時(shí)候的福特?fù)碛泻芏嗥放?，?jīng)銷商出售的也多是消費(fèi)者并不喜歡的產(chǎn)品，很多車也都是賠錢出售或者不得不通過(guò)打折活動(dòng)促銷。福特公司內(nèi)部勾心斗角，全球資產(chǎn)沒(méi)有得到平衡，產(chǎn)品供過(guò)于求，公司現(xiàn)金流消失殆盡。除此以外，工會(huì)也占據(jù)統(tǒng)治地位，公司董事會(huì)根本無(wú)計(jì)可施，甚至想過(guò)跟其他大的車企合并。

   在與比爾·福特的深度交流中，穆拉利也意識(shí)到福特面臨問(wèn)題的嚴(yán)峻性，比如產(chǎn)品品質(zhì)的下滑，銷售額過(guò)分依賴SUV和皮卡，團(tuán)隊(duì)工作效率低，退休職工的高額養(yǎng)老金和醫(yī)療賬單，還有高管中間普遍存在的互相誹謗，以自我為中心的企業(yè)文化等等。

   好在這位新任首席執(zhí)行官是個(gè)解決難題的高手。他的威名其實(shí)早在5年前就聞名于業(yè)內(nèi)，當(dāng)時(shí)波音公司在經(jīng)歷911事件后銷售額急劇下滑，正是穆拉利采用鐵腕、高效方式重振波音，所以人們都期盼他能夠帶領(lǐng)福特迅速走出困境。不過(guò)，當(dāng)人們第一次看到穆拉利時(shí)，很多會(huì)低估了眼前的這個(gè)人，因?yàn)檫@個(gè)人活脫脫像個(gè)喜劇演員，演講當(dāng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“酷斃”、“哎呀”的碎詞，但這個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的硬漢很快就施展出了自己的本色。

    不同于教科書(shū)的變革

   在管理學(xué)教材中，我們經(jīng)常會(huì)看到“提高效率、簡(jiǎn)化流程和滿足消費(fèi)者偏好”的改革舉措，而在布利斯·霍夫曼的《美國(guó)偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰(zhàn)》（AmericanIcon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford MotorCompany）一書(shū)中，我們看到了不一樣的穆拉利變革故事細(xì)節(jié)。他會(huì)跟公司各個(gè)級(jí)別的人員廣泛接觸，他沒(méi)有在高管的專用餐館里吃飯，而是選擇在自主食堂里跟職工一起吃。在此之前，福特各個(gè)層級(jí)的底層職工都渴望能夠讓管理層注意到各自部門的那些問(wèn)題，穆拉利的出現(xiàn)讓他們找到了傾聽(tīng)者。另一方面，穆拉利認(rèn)為福特汽車如果不能夠改變自身企業(yè)文化，就不要希望提升市場(chǎng)表現(xiàn)。穆拉利開(kāi)始依次找各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人談話，然后挑選能夠同心同德的高管團(tuán)隊(duì)。在這中間，一位高管因?yàn)榫芙^遵循他所制定方針被辭退，另一位經(jīng)理也因?yàn)榕c團(tuán)隊(duì)合作不佳而提前退休。

   為了建立一個(gè)高效、可持久的運(yùn)作模式，穆拉利設(shè)立每周例行會(huì)，通過(guò)使用數(shù)據(jù)管理模式，每一個(gè)高管都需要不斷跟進(jìn)和報(bào)告其負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行情況，并且用實(shí)際行動(dòng)贏得高管的信任。在提交的報(bào)告中，顏色顯示為綠色的表示“達(dá)成目標(biāo)”，黃色代表“有些差距”，紅色則意味著“出現(xiàn)了問(wèn)題”。穆拉利認(rèn)為，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間是合作共贏的關(guān)系，而不應(yīng)該互相拆臺(tái)。但是習(xí)慣了“報(bào)喜不報(bào)憂”的高管們剛開(kāi)始并不適應(yīng)，據(jù)說(shuō)在最初的幾次例會(huì)上，即使福特在此前已經(jīng)出現(xiàn)了幾十億美元的虧損，各部門的主管還是將報(bào)告統(tǒng)統(tǒng)設(shè)為綠色，直到一個(gè)叫做馬克·菲爾茲的人第一次舉起了紅色的報(bào)告，而且獲得了穆拉利的掌聲之后，福特此后每周的雷鳥(niǎo)會(huì)議室里，人們不再只看到一種顏色的出現(xiàn)。

   在《美國(guó)偶像：艾倫·穆拉利與拯救福特之戰(zhàn)》一書(shū)中，布利斯·霍夫曼還總結(jié)了穆拉利的幾項(xiàng)重大舉措，包括整合福特全球資源，大刀闊斧地砍掉了沃爾沃（Volvo）和水星（Mercury）這兩條產(chǎn)品線，致力于打造全球統(tǒng)一的福特品牌，結(jié)束各個(gè)地區(qū)各自為戰(zhàn)的局面；按需求來(lái)分配生產(chǎn)，關(guān)閉多家工廠，并打發(fā)走上千名工人；先后賣掉了包括捷豹路虎、阿斯頓·馬丁和沃爾沃在內(nèi)的車型，并花費(fèi)巨額資金在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上。也正是福特的積極恢復(fù)，讓它最終成為美國(guó)汽車業(yè)三大巨頭中惟一一個(gè)沒(méi)有宣布破產(chǎn)保護(hù)的企業(yè)。雖然在2008年，福特汽車公司看起來(lái)似乎就要陷入死亡漩渦，平均一天要損失8300萬(wàn)美元，同年秋季的股價(jià)還跌到了1.01美元，但是短短的3年后，福特汽車的銷售額已經(jīng)達(dá)到1280億美元，2011年的凈利潤(rùn)達(dá)到200億美元，股價(jià)躍升至12美元以上，當(dāng)然這背后也有穆拉利幾乎將福特的所有資產(chǎn)都抵押上作為信用額度來(lái)避免福特破產(chǎn)的驚險(xiǎn)環(huán)節(jié)。

    留一個(gè)走上正軌福特給繼任者

   在記述了一位近乎完美的穆拉利之外，作者霍夫曼并沒(méi)有試圖美化穆拉利所獲得的豐厚薪酬。2007年年初，穆拉利獲得了百萬(wàn)美元的額外獎(jiǎng)金，但是同一天一萬(wàn)名白領(lǐng)工人卻失去了工作，這也成為勞工合同談判中一個(gè)扎眼的問(wèn)題。

   實(shí)際上，翻開(kāi)福特汽車過(guò)往111年的歷史畫冊(cè)，我們可以看到，它曾經(jīng)歷過(guò)諸多危急時(shí)刻，但是每一次這家偉大的車企都成功化解問(wèn)題，通過(guò)發(fā)布像ModelA、野馬、Taurus和?？怂惯@些有歷史意義的車型來(lái)強(qiáng)勢(shì)回歸，而且每一個(gè)起死回生的背后都是因?yàn)橛幸粋€(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)袖。不過(guò)這些領(lǐng)袖一旦嘗到甜頭，往往就會(huì)堅(jiān)守自身判斷，然后不可避免地失去很多新的發(fā)展機(jī)遇，因此也會(huì)為下一次危機(jī)的出現(xiàn)埋下種子。好在穆拉利引領(lǐng)的這場(chǎng)內(nèi)部變革的復(fù)興之路似乎讓福特完全走上了一條不同的新軌跡，那位曾經(jīng)敢于在雷鳥(niǎo)會(huì)議室高舉紅牌的馬克·菲爾茲已經(jīng)成功接替穆拉利成為福特汽車的新任首席執(zhí)行官，他能否再續(xù)一個(gè)有活力的福特值得人們期待。

    《產(chǎn)品可靠性報(bào)告》2014年10月刊