文/賈江偉

    1985年的一個夏日，美國著名汽車雜志Car and Driver的專欄作家帕特里克·貝達(dá)德在自己的欄目意味深長地寫下了這樣一段話：“就我長期所看到的而言，不同品牌車型大同小異，都有極其相同的東西，比如表皮的車漆，滾動的車輪，內(nèi)飾的座椅，車外的尾燈等等。不過，也就從前年開始，我突然有個新發(fā)現(xiàn)，一些車型很與眾不同，它們好像丟掉了些什么，駕駛著它們行駛在公路上，你不再感覺自己身處于彈簧墊圈裝點(diǎn)的罐裝機(jī)器里，取而代之的是一個安靜的窩。每次有這種感覺的時候，我都會下意識地再正眼瞧瞧，發(fā)現(xiàn)藍(lán)色橢圓形的福特車標(biāo)總會在那里閃爍著?！?/p>

    帕特里克無疑趕上了個好時代，就在他寫下那段幸福文字的同時，福特正在歷史上第一個非家庭成員領(lǐng)導(dǎo)者菲利普·考德威爾的帶領(lǐng)下勇闖“質(zhì)量危機(jī)”泥潭，邁向第三個新頂點(diǎn)。在20世紀(jì)前期，亨利·福特曾開啟了福特歷史上第一個巔峰，他首創(chuàng)工人“5美元”日工資標(biāo)準(zhǔn)，讓T型車成為人見人愛的“萬能車”。1945年入主福特的亨利二世經(jīng)歷了第二個偉大時代——品牌“現(xiàn)代化”，福特前期學(xué)習(xí)通用模式，隨后逐漸形成自家風(fēng)格，一路高歌猛進(jìn)，但是后期卻因政府法規(guī)及自身創(chuàng)新力不足而使公司在喋喋不休的內(nèi)部爭吵中迷失方向。

    1980年3月13日，亨利二世離任，交給繼任者考德威爾的不僅是隨后外部每年超過10億美元的巨額虧損，可憐的16%市場份額，還有內(nèi)部千瘡百孔的“品質(zhì)危機(jī)”。此前的10年間，福特將所有注意力都放在了瘋狂追求利潤上，高層大談汽車銷量排名，總部德爾伯恩派往全國各地的工廠管理精英也都在辦公室揮舞同一個教鞭：滿足生產(chǎn)訂單比確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更重要。很快，工廠車間的一線員工也慢慢深諳其道：如果某個環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問題，不要管就是了，交給最后的檢測員吧，咋咋呼呼肯定會被人力部門炒掉。以至于隨后發(fā)生了一個很離譜的案例：從產(chǎn)品線上開出來的自動擋卡車竟然還有離合器！在《世界的車輪：亨利·福利及其公司乃至一個世紀(jì)的發(fā)展》一書中，作者道格拉斯·布林克利披露，一些福特高層雖然在會議上大談汽車銷量，但其實背地里對將要銷售的車型感到羞愧，有高管甚至因為不堪投訴抱怨而建議身邊的朋友和鄰居不要購買福特車型。所有的這些品質(zhì)詬病都在考驗著剛剛上任的考德威爾，福特已經(jīng)被逼到了不能再犯任何錯誤的墻角，除了祭出包括關(guān)閉工廠、人員瘦身和減少單個車型開支在內(nèi)的削減成本計劃，以及籌劃開發(fā)新車型，考德威爾在部門會議上正式宣布提升質(zhì)量成為福特最優(yōu)先的工作目標(biāo)。但是諸如這樣的口號，美國人實際上已經(jīng)從各大汽車廠商的老板嘴里聽出了繭，誰又敢輕易相信此時的福特在成本控制如此嚴(yán)峻的關(guān)頭會將品質(zhì)凌駕于成本之上？

    不過，福特總部德爾伯恩隨后釋放的多個重磅決策讓人們逐漸相信福特確實在玩真的。當(dāng)時，為了削減開支，福特亟需關(guān)閉一家地方工廠，最后備選的名單里有兩家，一個是舊廠房，另一個是新蓋的工廠，當(dāng)所有人都理所當(dāng)然地認(rèn)為舊工廠要被關(guān)閉時，福特卻以舊工廠工人生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)有保障，新工廠品質(zhì)記錄不好而意外淘汰了新廠。當(dāng)工人們還對這個決定沒有回過神時，福特的另一個決策又到了，那就是推遲小車Escort上市時間一個月，這項決定當(dāng)時甚至震動了美國汽車界，因為美國市場當(dāng)時對小車的需求很旺盛，國家新節(jié)油標(biāo)準(zhǔn)也鼓勵小車，Escort的快速推出必然會解福特資金鏈的燃眉之急，但是當(dāng)有工人反映一些細(xì)節(jié)流程上的小問題可能會讓車輛未來出現(xiàn)隱患時，福特果斷發(fā)出推遲上市的強(qiáng)有力聲音。

    在反復(fù)研究質(zhì)量問題根源之后，福特質(zhì)量管控的整體思維也有了新改變，認(rèn)為生存發(fā)展的根本不是削減成本，也不是推廣新車型，而是具體到每個工廠的工人能夠在每個環(huán)節(jié)建造和組裝高品質(zhì)車型。也正因為如此，福特很快就創(chuàng)新性地實行“工人參與”項目（EI），打破了整體美國汽車業(yè)工人和管理層關(guān)系長期對立的局面，讓工人的意見能夠直接影響產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程和高層決策。為了讓工人的聲音能夠直接得到尊重，福特還在每個工作站安裝“停止”按鈕，一旦有工人發(fā)現(xiàn)自己流程上出了差錯，按下按鈕，整體就會停工，等故障解決好了再重新開始。這無疑借鑒了豐田生產(chǎn)方式中的“拉繩”制度，想想早年豐田英二對福特的學(xué)習(xí)，歷史的時光交錯更令人浮想聯(lián)翩。

    三年的品質(zhì)積淀讓福特很快走上了正軌，并漂亮上演了絕地逢生的好戲。1983年，福特質(zhì)量口碑出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，各類研究數(shù)據(jù)顯示福特汽車的質(zhì)量在三大車企里排名第一，同年利潤也達(dá)到了18億美元，1984年突破30億美元。1985年，就在專欄作家帕特里克寫完開頭那段話后的4個月，承載福特多年質(zhì)量積淀的Taurus駛出廠房，隨后人們看到，它不僅將福特，而且是美國汽車業(yè)重新推到了世界最前沿。