6月初，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏出現(xiàn)在博鰲健康行業(yè)論壇上，這一次，他談的是海爾進入大健康領域的“為什么、怎么做、是什么”。對于那些仍以家電企業(yè)來定義海爾的人來說，這或許有些意外。張瑞敏則在演講中做出了最清晰的解答：“物聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)行業(yè)都要改變，醫(yī)療企業(yè)也必須按物聯(lián)網(wǎng)思維重新去做?！?/p>

這是行業(yè)圍墻坍塌的聲音。

不在別人的游戲中獲勝

早在20年前，學者詹姆斯·弗·穆爾在《競爭的衰亡：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時代的領導與戰(zhàn)略》一書中，就預言基于行業(yè)思維的競爭面臨消亡，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將取而代之。穆爾用兩個不同的“圈”進行對比：基于行業(yè)思維的圈（圖1），有一種逃不掉的宿命輪回，競爭者不斷涌入行業(yè)并以既定規(guī)則參與游戲，導致行業(yè)利潤率暴跌，失敗者出逃，再選擇新的行業(yè)參戰(zhàn)，如此循環(huán)往復，永無休止；基于生態(tài)思維的圈（圖2），創(chuàng)造了一個廣泛的、首尾相接、人員眾多的經(jīng)濟共同體，從而擺脫行業(yè)的束縛，獲得遠勝于行業(yè)循環(huán)的活力。

穆爾慨嘆到：“很多人陷入狹隘的、以行業(yè)為基礎循環(huán)的組織工作中不能自拔，推動著過時的價值和令人厭倦的思想車輪，重復著一個已經(jīng)完成的游戲。這不僅是失敗的戰(zhàn)略，也是令人窒息的沉悶。”

圖1 基于行業(yè)思維的怪圈 來源：《競爭的衰亡》

圖2 基于生態(tài)思維的超越 來源：《競爭的衰亡》

20年后，這樣的沉悶依然在許多行業(yè)中彌漫。但好消息是，穆爾期待中的“不甘窒息和沉悶”的生態(tài)系統(tǒng)締造者已經(jīng)出現(xiàn)，典型者如海爾。海爾們的探索，正在印證太陽微系統(tǒng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·喬伊所說的那句話：“不是在別人的游戲中獲勝，而是改變游戲規(guī)則使你能贏”。

生態(tài)已不是隱喻而是現(xiàn)實

改變物聯(lián)網(wǎng)時代游戲規(guī)則的，是打造生態(tài)系統(tǒng)。《哈佛商業(yè)評論》撰稿人理查德·斯特勞布近期在一篇文章中提到海爾。他首先提出一個問題：“企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這個比喻，真的是剛出現(xiàn)的嗎？公司本來不就是在更大的體系中嗎，不是本來就是由內(nèi)部網(wǎng)絡組成的嗎？”

對此，斯特勞布自答到：不同之處在于，物聯(lián)網(wǎng)時代使得“此網(wǎng)絡”與“彼網(wǎng)絡”早已不可同日而語。在當今的網(wǎng)絡和協(xié)作軟件、大數(shù)據(jù)、分析和人工智能背景下，管理者不能借助成型的管理模式進行管理，必須要有新的管理理論，從更大規(guī)模的系統(tǒng)層面角度重新定位。

杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》中，也論及物聯(lián)網(wǎng)時代如何迫切的呼喚生態(tài)組織。如果說第一次和第二次工業(yè)革命的技術平臺在實現(xiàn)市場交換和獲取私利的過程中，切斷并封閉了地球上大量生物的相關性，那么第三次工業(yè)革命的物聯(lián)網(wǎng)平臺逆轉了這個過程，它幫助人類以生態(tài)的方式，重新融入復雜的生態(tài)圈。

因此，對于海爾來說，生態(tài)早已不只是個隱喻而是正在發(fā)生的現(xiàn)實。具體方式就是創(chuàng)造性破壞之后的創(chuàng)造性重組，包括模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，幾乎顛覆了經(jīng)典管理理論的方方面面。如張瑞敏所言，“生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)成為海爾創(chuàng)造價值的方式?！?/p>

“一道一道題去求解”

在參加博鰲健康論壇時，張瑞敏戴了一條寫滿數(shù)學公式的領帶。他說：“我們一道一道題解，不管怎么樣，一定會達到我們的目標”。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)組織模式的締造是道難題，前無古人，無法臨摹。最難之處則在于破題。正如觀察一個自然生態(tài)圈的興起和成熟，最基本的問題是弄清楚什么先發(fā)生，以什么樣的時機和次序發(fā)生？在自然界，最初的物種扮演了關鍵角色?；认x只有在植物生長到可以為它所吃的時候才會出現(xiàn)；當蝗蟲生長到可以為蜻蜓所吃的時候，蜻蜓才會出現(xiàn)……

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的早期也需要建立一個驗證回路，通過共同進化的能力去捕獲那捉摸不定的用戶價值。海爾的“解題”思路是打造一個“爆款、鏈群和共贏增值表”的三位一體驅(qū)動機制。通過創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群的結合打造爆款，在用戶體驗價值的迭代中，實現(xiàn)了創(chuàng)造價值與傳遞價值的合一。再通過共贏增值表讓生態(tài)各方分享增值收益，以“正反饋”效應促進生態(tài)不斷優(yōu)化。這從根本上打破了傳統(tǒng)經(jīng)濟“邊際收益遞減”的鐵律，由爆款帶來的生態(tài)收入與增值分享實現(xiàn)邊際效益遞增。

此題得解之后，生態(tài)品牌的引爆引領就足以期待。

驗證：生態(tài)品牌的涌現(xiàn)

2019年，國際著名品牌機構BrandZ??增設“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品類。有史以來第一次被定義為“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”的，就是海爾。在海爾的藍圖中，這只是開始?！昂柕哪繕耸?，所有產(chǎn)業(yè)都要變成物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”，張瑞敏曾經(jīng)這樣表述。換句話說，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式的引爆引領，一個重要標準就是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的涌現(xiàn)。

生態(tài)品牌這個概念，是張瑞敏在2018年5月首次提出的，這也是全球范圍內(nèi)第一次明確提出的物聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)牌方式，它與生態(tài)圈、生態(tài)收入一起，構成了海爾所說的“三生體系”。生態(tài)圈，意味著從電商或傳統(tǒng)交易平臺變?yōu)槌掷m(xù)交互的社群生態(tài)；生態(tài)收入，意味著產(chǎn)品收入之外還要有全場景的服務方案收入；生態(tài)品牌，意味著品牌不再以企業(yè)為中心參與零和博弈，而是多方共創(chuàng)共生。

不要說生態(tài)品牌的涌現(xiàn)，就算是單一品牌的持續(xù)成功，在這個時代也變得極其困難。埃森哲在《反思、再造、實現(xiàn)：如何成功實現(xiàn)規(guī)?；瘮?shù)字創(chuàng)新推動增長》中提到一項調(diào)查很能說明問題。他們調(diào)研了重點工業(yè)領域的 1350 名全球高管，結果顯示大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都在苦苦掙扎。2016 年至 2018 年間，這些企業(yè)花費了超過 1000 億美元用于數(shù)字化創(chuàng)新的規(guī)模化，只有22%實現(xiàn)了超出預期的數(shù)字化投資回報。這22%的企業(yè)被稱為“冠軍企業(yè)”，海爾名列其中。

埃森哲發(fā)現(xiàn)，冠軍企業(yè)與其他企業(yè)的差距就在于，前者有關鍵賦能因素推動整個流程。這個賦能因素既可以是支持運營的某一軟件應用程序，也可以是捕捉、分析和揭示相關觀點的平臺。海爾的“關鍵賦能因素”就是其物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，是通過模式重塑形成用戶全生命周期最佳體驗的共創(chuàng)平臺。前述穆爾學說中提到，推動生態(tài)需要一個“核心發(fā)動機”，海爾的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式正是這樣的“核心發(fā)動機”，是海爾生態(tài)品牌得以涌現(xiàn)的原動力。

穆爾用“雙環(huán)狀投資回報圈”（圖3），解釋為何生態(tài)系統(tǒng)一旦建立了有效循環(huán)，就能生生不息的原因——正如自然界中發(fā)生的那樣，一旦生態(tài)圈羽翼豐滿，生物共同體就自然而然地進入擴張階段，減少荒蕪之地。沒有誰在一天內(nèi)就可以重建一個類似的系統(tǒng)，生態(tài)成員也不會輕易轉向另一個系統(tǒng)。商業(yè)生態(tài)的有效循環(huán)亦然：成功的范式被更加廣泛地應用，更多的用戶、更能干的供應商、更重要的渠道等要素被源源不斷納入系統(tǒng)，最終促成涌現(xiàn)效應。

圖3 雙環(huán)狀投資回報圈 來源：《競爭的衰亡》

成為二元企業(yè)

關于打造生態(tài)組織，穆爾有一個“兩只眼睛”的比喻，他認為：在一個新舊交替的世界競爭中，管理者必須從兩個角度思考戰(zhàn)略：一只眼睛必須瞄準廣闊的機會環(huán)境，爭取建立最有利的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)可能衍生到不同行業(yè)的組織網(wǎng)絡中，將與相似的網(wǎng)絡進行競爭，并擴展到其他行業(yè)。與此同時，管理者仍需要一只“傳統(tǒng)”的眼睛，看顧好自己目前的事業(yè)。他相信，隨著傳統(tǒng)行業(yè)的崩潰，唯一實用的競爭方法不在產(chǎn)品方面，而是在澆鑄新的生態(tài)系統(tǒng)模式方面超過你的競爭對手。一旦你獲得創(chuàng)造生態(tài)系統(tǒng)的訣竅，就再也不會局限在“行業(yè)”的圈子中了。

這與張瑞敏提出的“企業(yè)應該從一元性企業(yè)變成二元性企業(yè)”的觀點不謀而合。張瑞敏認為，很多企業(yè)都是一元性企業(yè)，二元性企業(yè)則意味著需要同時追求兩個不同的目標。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是在規(guī)模和范圍上做大，即所謂做大做強。但物聯(lián)網(wǎng)時代呼喚一個新的戰(zhàn)略，那就是網(wǎng)絡生態(tài)的競爭力。這和產(chǎn)品的競爭力是非常不一樣的。

如何同時追求這兩個不同目標？某種意義上，這像左右手互搏那樣困難。海爾找到的答案是打造企業(yè)動態(tài)能力，即不斷更新核心競爭力的能力。如管理學者大衛(wèi)·梯斯所言，具有動態(tài)能力的企業(yè)就是二元性企業(yè)，能夠一方面發(fā)展現(xiàn)有業(yè)務實現(xiàn)最大價值，另一方面探索未來的收入來源。

“最重要的一個目標就是未來的目標，你不能待在現(xiàn)在，現(xiàn)在不管過得再好都不行！”理解了張瑞敏這句話，也就能夠理解海爾已經(jīng)打破的，以及即將打破的一切。