流程煩瑣、效率低下曾是國企的痼疾，新形勢(shì)下如不簡(jiǎn)化工作流程，企業(yè)難以面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。作為國有資本投資公司試點(diǎn)單位，國家開發(fā)投資公司（以下簡(jiǎn)稱“國投”）將建立有效體制機(jī)制作為改革的核心之一，通過推動(dòng)授權(quán)試點(diǎn)改革，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營下沉，增強(qiáng)了子公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力。

改革創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命線，改革試點(diǎn)兩年來，國投針對(duì)現(xiàn)行管控體系決策權(quán)過多集中在總部，責(zé)任邊界不清，子公司活力不足的問題，明確了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的目標(biāo)，建立精干、規(guī)范、高效的組織機(jī)構(gòu)和決策體系，著力解決總部職能管理越位、缺位、不到位，決策審批過多集中在總部，關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，管服并存等問題。

為理順政企關(guān)系，提高決策效率，國投根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，按照“一企一策”的原則進(jìn)行分類授權(quán)。立足于國資委復(fù)函中明確的“基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)”“前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)”“金融業(yè)”三個(gè)領(lǐng)域，并結(jié)合子公司評(píng)價(jià)打分情況，將子公司分為三類。對(duì)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良的A類公司進(jìn)行充分授權(quán)，并從中選擇1至2家開展專項(xiàng)試點(diǎn)工作。B類公司進(jìn)行部分授權(quán)，提升內(nèi)部管理水平。對(duì)C類公司進(jìn)行優(yōu)化管理，明確企業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)企業(yè)活力。

2015年，國投選擇國投電力控股股份有限公司進(jìn)行充分授權(quán)改革試點(diǎn)單位，通過改革，將70個(gè)事項(xiàng)授權(quán)國投電力董事會(huì)自主決策。除體現(xiàn)股東權(quán)利及責(zé)任、有外部監(jiān)管要求和需要加強(qiáng)的事項(xiàng)外，能放則放。

“過去一個(gè)項(xiàng)目的流程可能需要經(jīng)過半個(gè)月的審批時(shí)間，授權(quán)之后，決策權(quán)下放，工作效率自然就提高了，也符合市場(chǎng)化的要求?！?國投電力總經(jīng)理黃昭滬說，改革后責(zé)任更重，依賴心理弱了，曾經(jīng)進(jìn)展緩慢的項(xiàng)目得以迅速推進(jìn)。

“對(duì)國投電力人力資源的授權(quán)是很充分的。除領(lǐng)導(dǎo)班子的管理權(quán)限以及工資總額管理權(quán)之外，機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，招聘權(quán)，用人權(quán)等全部授予國投電力。”國投黨組副書記、副總裁施洪祥表示，領(lǐng)導(dǎo)干部的管理需要堅(jiān)持黨管干部的原則，也要落實(shí)董事會(huì)的權(quán)力，將黨管干部和公司治理有效結(jié)合。此外，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)工資總額的確定原則，但是不負(fù)責(zé)具體的數(shù)額。

為確保授權(quán)管理改革“授得下，接得住，行得穩(wěn)”，國投同步建立了大監(jiān)督體系，強(qiáng)化公司對(duì)監(jiān)督工作的協(xié)調(diào)力度。國投9位黨組成員中，有3位領(lǐng)導(dǎo)分管審計(jì)，體現(xiàn)了公司對(duì)審計(jì)監(jiān)督工作的重視。

在監(jiān)督體系中，國投有效發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的作用。建立董事庫，明確子公司董事會(huì)人選及專業(yè)委員會(huì)構(gòu)成以及公司委派股權(quán)董事的工作職責(zé)。并應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)＋”的理念，開發(fā)建立公司監(jiān)督工作平臺(tái)，形成數(shù)據(jù)化的監(jiān)督成果，為大數(shù)據(jù)發(fā)揮在審計(jì)監(jiān)督中的作用奠定基礎(chǔ)。

“隨著數(shù)據(jù)的積累，便于從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的內(nèi)在規(guī)律、共性和發(fā)展趨勢(shì)，增強(qiáng)后續(xù)監(jiān)督工作的針對(duì)性，為企業(yè)提供預(yù)警服務(wù)?！笔┖橄楸硎荆骸盀榱藴p少企業(yè)其他部門的負(fù)擔(dān)，大監(jiān)督體系由審計(jì)部牽頭組織，把企業(yè)發(fā)展中的問題串到一起，每年也會(huì)制定大監(jiān)督計(jì)劃?！?/p>

國投電力授權(quán)改革試點(diǎn)后，企業(yè)活力不斷增強(qiáng)，海外業(yè)務(wù)取得佳績。2016年5月，國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司（Repsol S.A.）、馬來西亞云頂集團(tuán)進(jìn)行股權(quán)交割，完成英國海上風(fēng)電項(xiàng)目、印尼萬丹火電項(xiàng)目收購，實(shí)現(xiàn)了海外投資零的突破。

有專家認(rèn)為，作為國企改革中的試點(diǎn)單位，為推動(dòng)子公司確立市場(chǎng)主體地位，清晰界定總部與子公司的職責(zé)界限，國投的改革具有很強(qiáng)的動(dòng)力和活力，一直在堅(jiān)定不移地向前推進(jìn)。據(jù)了解，為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面，國投將優(yōu)化存量，做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。另一方面，創(chuàng)新發(fā)展前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。繼2015年在國投電力推行授權(quán)試點(diǎn)改革后，國投進(jìn)一步擴(kuò)大改革的力度和深度，近期，國投在積極總結(jié)國投電力授權(quán)試點(diǎn)改革的經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又繼續(xù)向國投高新授予相應(yīng)的權(quán)利，推進(jìn)專業(yè)化投資管理，全面落實(shí)授權(quán)經(jīng)營體制，形成權(quán)、責(zé)、利明晰，運(yùn)轉(zhuǎn)高效、充滿活力、監(jiān)督有效的國有資本投資公司管理體制。記者 李唐寧 實(shí)習(xí)生 李唯嘉